上市三日，即空降日本亞馬遜書店「經營理論」第一名！

　　「我也不想當主管，但轉眼就30歲了，不往上爬好像也沒辦法。」
　　「部屬根本是外星人吧？每次都要從頭教、怎麼講都講不聽，是在哈囉？」
　　「我是空降主管，底下的人一個比一個還會擺老，到底怎麼帶？」

　　不想當主管，但又不想一輩子被人管……怎麼辦？    
 
　　根據行政院主計總處統計，全臺灣約有800萬人是受薪階級，
　　而這些拿人薪水過日子的人，總有一天得面臨接任管理職的挑戰。
　　換句話說，除非你自立門戶，否則要嘛「被升官」，要嘛「被淘汰」。
　　而已經當主管的人，更逃不開上壓下打的窘境，沒日沒夜地熬著。

　　不論你是「不想當主管」，或是「已經當主管」，
　　相信都有同樣的心聲：當主管，真難！

　　本書作者森泰造是前日本肯德基人才育成顧問，
　　曾讓一年虧損超過1000萬日圓的店鋪轉虧為盈；
　　由他帶領過的每一間分店，全都成功逆轉敗局、創造獲利。
　　更曾在流動率極高的餐飲業界，創下兩年內0％離職率的驚人紀錄。
　　迄今已成功拯救1500多家企業、指導5000名以上中階主管。

　　他說：
　　「當主管不必事事都教，甚至什麼都不教，無招勝有招，才厲害！」

　　「由我來領導大家」的主管早落伍了，
　　擺脫上對下思維；把每個人放對位置，部屬就會自己動起來。

　　這本書集結了他多年人才育成經驗之大成，
　　收錄43個管理鐵則，情境式解題超有感，人人都能複製上手。

　　◎不想當主管卻「被升官」……不論你肯或不肯，都先這樣做
　　•主管別整天收爛攤，務必留空檔思考團隊未來，以時間管理矩陣安排。
　　•下馬威絕對NG！善用「觀察→提問→相互回饋」建立彼此信任。
　　•別拿短期解方處理長期問題，管理大師都從共享、貢獻、理解做起。
　　•理想的部屬與團隊並不存在，利用「BAF表單」重新描繪你的藍圖。

　　◎好好說話，從職場溝通中繞開陷阱、找出轉機
　　•與部屬接觸的絕佳時機點，就是當狀況發生的時候。
　　若你覺得解決問題很麻煩，日後部屬只會不斷掩飾、使狀況加劇。

　　•沒有人喜歡罵人或捱罵，你得用「訓斥」取代「發怒」。
　　發怒：主管因部屬不符期待的行為理智斷線，開始對部屬說教。
　　訓斥：堅定自我立場與目的、指示部屬的行為基準並引導他思考。

　　•正因你有話要說，才更該先聽聽對方怎麼說。
　　讓部屬自己提出解決方案的「提案型」談話術：
　　「你覺得下次該怎麼做，能避免這樣的狀況？」

　　•引出部屬特質、心聲，釐清現況與理想。
　　從未來逆推回來的「三分鐘指導法」：
　　未來最理想的狀況為何？最近有什麼煩惱？目前狀況如何？
　　
　　•維持良性溝通，就是在鼓勵部屬對你說真話。
　　不論部屬犯了多蠢的錯，質問時加一句：「換作是我也會這樣吧？」
　　把注意力放回自己身上，你會更快平息怒氣。

　　◎主管可以什麼都不教，帶領團隊向上的堅持一定要
　　•戒掉朝令夕改的壞毛病，部屬就不會抱怨「我家主管真難搞」。
　　只下「自己也能做到」的指令，一步步學會安定自我。

　　•他山之石這樣攻錯！從對手的地盤裡尋找理想的工作範本。
　　除了向上位者學習，偶爾也該向基層員工討教，為什麼？

　　•上頭老愛拿職權威逼，不妨借力使力，積極扮演上下間的溝通橋梁。
　　與部屬站在一起，減少七成以上怨言，成功收服威權上司！

　　除此之外，還有更多「什麼都不教」的管理鐵則：
 
　　•開會沒效率？掌握六個原則，讓會議成團隊合作的關鍵。
　　•軟爛員工怎麼帶？帶他回顧人生最輝煌的時刻，喚醒幹勁與熱情。
　　•年齡不是問題，工作資歷才是寶，年長部屬的完美對應法是什麼？

　　「領導能力」並非與生俱來的才能，而是一門可供學習的技術。
　　有效提高4倍團隊生產力！離職率0%的管理奧義！就讀這一本！

本書特色

　　最厲害的主管，都是「什麼都不教的主管」——無招勝有招，才厲害！
　　有效提高4倍團隊生產力！離職率0%的管理奧義！就讀這一本！

　　★前日本肯德基人才育成顧問暢銷鉅作，最輕鬆好讀的職場管理入門書。
　　★全方位涵蓋職場溝通、會議效率、向上管理、自我實現等重大議題。
　　★案例生動、情境式解題超有感，方法實際立即可用，人人都能複製上手。
　　★不論你是「不想當主管」或「已經當主管」，都能從書裡找到答案。

名人推薦

　　量販女王／何默真
　　新創影視公司 SELF PICK 創辦人／徐嘉凱
　　上海CDF集團首席品牌官／張力中
　　IG職場系網紅／涵寶寶
　　「人資小週末」社群創辦人／盧世安
　　為你而讀／人資商學院創辦人／蘇書平
　　（按姓氏筆畫排列）

日本亞馬遜讀者五顆星推薦

　　★★★★★ 第一次當主管者必讀！
　　看完我也想當主管了。
　　是非常適合新手主管的一本書。
　　內容相當好讀，身為主管的鐵則與領導能力，
　　尤其是關於溝通的方式，解說詳細，連為何如此做的理由也告訴讀者。
　　推薦給新手主管的各位。
　　我今年也通過公司內部考試，預定明年升官做主管，
　　趁現在還有時間，我會把這本書當作聖經，好好想想該怎麼運用在未來工作上。
 
　　★★★★★ 人才養成專家以靈魂所寫的一本書
　　適合沒有預期而當上主管的人，本書是一本充滿關於如何溝通的好書。
　　就我本身所經營的團隊，溝通是很重要的技巧，這本書帶給我很多參考價值。
　　作者上一本書《肯德基一流員工養成法》很容易理解。
　　而這本書也保持了好理解的流暢性，甚至提到會議帶領者的技巧及目標管理。我能感受到這是作者「以靈魂所寫的一本書」。
　　以我個人而言，「我自己也會這樣吧？」這個是我很需要去思考的部分，
　　我想趕快依照書本所寫的去做。
　
　　★★★★★ 希望已經放棄快樂公司生活的人來讀這本書
　　我任職於IT新創產業，常常追求「成長」。
　　但我並非是成為主管帶領大家的料，也不會強烈想在工作上留下特殊成績，
　　因此我感到很疲累。這時有朋友推薦我這本書。
　　正因為一天中有一大半的時間待在公司，想要是可以快樂度過的地方，
　　也為了要讓自己心情好一些，便從自己能做的事去嘗試。
　　當我開始依照本書所教的方法去執行時，
　　漸漸地周遭人們的反應與自己的心情也都開始有變化了。
　　領導能力是技術。我感覺稍微有了解這本書的意思了。
　　自己帶領自己的人生，這點是很重要的。
　　「希望風平浪靜度過剩下的公司生活就好」，
　　如果你是用這樣消極的心情度過每一天的話，希望你能來讀讀這本書。　

作者簡介

前日本肯德基人才育成顧問、未來創世舍董事長　森 泰造（Taizo Mori）

　　現任未來創世舍股份有限公司董事長、未來創世塾塾長、人才育成顧問。

　　西南學院大學畢業後，進入日本肯德基股份有限公司。讓一年虧損超過1000萬日圓的店鋪轉虧為盈；後於全日本肯德基各分店（及夏威夷海外分店）擔任店長，每間由他帶領過的店鋪皆成功獲利。

　　作者曾在短短一年內，帶領失去幹勁的資深店長邁向全日本第一；在他於企業總部進行新進員工育成方針改革後，更創下了兩年內離職率0%的驚人紀錄。離開日本肯德基之後，他更憑藉豐富的實務經驗，以NLP（神經語言規畫）及心理學要素為基礎，建立了一套能讓員工發揮自主性的獨創人才育成理論，獨立創業邁入第四年。

　　從過去在肯德基任職開始，迄今他已成功拯救1500多家企業、指導5000名以上中階主管。現仍在各領域致力於實踐提升員工生產力的諮詢工作，服務範圍涵蓋海內外的各大媒體、IT、美容、服飾、看護、製造業、建築業、學校、政府單位等，持續為將來能發揮領導能力的人才育成而努力。

譯者簡介

陳畊利

　　臺北大學經濟學系畢業；東吳大學日文所學程修畢。曾旅居日本及加拿大數年，現為自由譯者。
　　喜歡用日文交朋友，悠遊在日文浩瀚的世界。

　　聯絡信箱：[email protected]
 

推薦序／主管不是「當」出來的，靠的是逐一且持續的理解 張力中
前言／真的，當主管什麼都不用教

第1章 不想當主管卻「被升官」……不論你肯或不肯，都先做到這五件事
鐵則1比起替部屬收爛攤，每天安排時間思考「如何開創未來」更重要
──從「緊急」與「重要」的平衡中找出優先順序
鐵則2新官上任第一天，避免「下馬威式」的目標設定，你得這樣了解現狀
──觀察→提問→相互回饋，建立信任感的第一步
鐵則3建立組織並持續經營的三要素：共同目標、合作意願、順暢溝通
──活用管理學家切斯特．巴納德的指導方針
鐵則4理想的部屬與團隊並不存在，必須根據現實量身訂做、持續打造
──使用「BAF表單」描繪管理藍圖，測量現實與目標的差距
鐵則5帶領團隊是使每個人都能適才適所，重新磨合工作與理想的生活
──所謂「莫忘初衷」，真正的涵義是什麼？

第2章好好說話，從職場溝通中繞開陷阱、找出轉機
鐵則6溝通能力不是與生俱來的天賦，而是人人都能學會的技巧
——看似平凡的日常對話，正是精進說話技巧的起點
鐵則7只要三分鐘，引導部屬思考最重視的事，協助他釐清現況
──從大方向看工作，從未來逆推回來的「逆向思考」
鐵則8人生大事圖表化，帶領部屬回首關鍵事件，清楚了解他們的想法
──與部屬接觸的絕佳時機，就是當狀況發生的時候
鐵則9不擅言辭也能辦到，讓部屬自己提出解決方案的「提案型」談話術
──正因為你有話要說，才更應該先聽聽對方怎麼說
鐵則10人人都喜歡被誇獎，別吝於讚美，替團隊注入活水
──誇獎的重點不在這個人本身，而是他的行為
鐵則11超不會誇獎人？先寫下來再說出來，即刻見效的「五分鐘讚美法」
──試著找出部屬優點，逐步凝聚團隊向心力
鐵則12不論是誰都討厭罵人或捱罵，試試以「訓斥」取代「發怒」
──掌握思考與行動的判斷標準，避免團隊分崩離析
鐵則13若覺得「讚美」與「訓斥」都很難做到，可從中性回饋開始練習
──常保感謝之心，有助剷除團隊中的害群之馬
鐵則14無論如何都無法平息怒氣？那就簡單自問一句：「換作是我也會這樣吧？」
──把自己帶進情境裡，從部屬的角度設身處地
    
第3章 以不被撼動的堅強企業為目標，帶領團隊向上的堅持之道
鐵則15向運動員學習，達到目標共享，不論個人或團隊都能持續成長
——沒有明星球員，日本職棒球隊仍能常勝的原因
鐵則16能夠打敗超強隊伍的教練，都會要求選手必須有「這種態度」
──只重結果不問經過，其實是最不負責任的表現
鐵則17與其追求時下最流行的管理方式，不如好好思考最適合自己的風格
──過度的放任主義，終將造成難以收拾的混亂
鐵則18無須和所有人做朋友，只要掌握一個有力的戰友，從六十分團隊起跑
──馬上要求一百分通常都很慘，從六十分開始比較快
鐵則19與部屬一對一談話時，藉由觀察表情、手勢變化讓對話更深入
──透過對話問出對方的價值觀並由此使力
鐵則20持續操作「不偏離自我」的練習，適時回顧過去，便能使未來更充實
──信念將催生正向情感，同時增強自信
鐵則21回首塵封已久的記憶，改變愚鈍且毫無幹勁的軟爛員工
──人生中最輝煌的時期，含有對未來的啟示
鐵則22將自己的人生所學與團隊成員分享，眾人將加速蛻變
──我如何改變顧客評鑑吊車尾的分店，成為全日本第一？
鐵則23明確訂定人事考核標準，能大幅提升部屬積極度，同時磨練你的觀察力
──激勵的重點要放在精神報酬，而非金錢報酬

第4章 改變毫無效率的冗長會議，促進團隊合作的簡易法則
鐵則24你知道開會的人事費用多高嗎？從成本計算改善會議品質與生產力
——明確每次的會議目標，並評估成本效益
鐵則25經常執行事前、事中、事後目的思考的「PDCA會議循環」
──與成本支出一樣重要的，是「情感投入」
鐵則26輪流擔任主席、會議記錄、計時員，大幅提升部屬對各項業務的理解力
──以「全員參與」形式養成責任感與自主性
鐵則27讓討論更加熱絡的「Do」原則，與會人員皆能輕鬆表達意見
──營造鼓勵討論的開放氛圍，你得更具靈活度
鐵則28讓會議成為提高團隊合作的強大武器，簡化流程的必要性
──「由我來領導大家」的思維早落伍了，誰還在跟你上對下？
鐵則29活用會議的分享功能，有效布達政令並預防職場騷擾
──全員集合的時間寶貴，趁此時明定各項規定

第5章 持續進階：什麼都不教的終極奧義
鐵則30學會安定自我，不再聽到部屬抱怨：「我家主管真難搞。」
──只下「自己也能做到」的指令，養成當責的好習慣
鐵則31提案一次就過，得用無懈可擊的數據說服，讓上頭明白這麼做有何好處
──從沒有哪個只會說「好」的好好先生，最後爬上社長大位
鐵則32他山之石這樣攻錯，從對手地盤裡尋找理想的工作範本
──除了向上位者學習，偶爾也該向基層員工討教，有助打破僵局
鐵則33除了向前衝，主管的職責還包括「在列車行進的同時，考慮如何煞車」
──隨時關注部屬的心理狀況，依照現況調整速度與目標
鐵則34別被上頭帶風向，覺得迷惘時，重新正視現狀，回顧你的管理藍圖
——找出消極情感背後的真正原因，然後解決它
鐵則35從根本解決問題，把麻煩的應酬變成有利的談判環境
——減少七成以上部屬怨言、收服威權上司的必勝攻略

第6章 加速前進：持續提升判斷力、決斷力、執行力
鐵則36不被領導者的責任義務與決策權壓垮，先準備好一條退路
──以「被逼到絕境」為前提，事先預備對策
鐵則37工作資歷才是寶，借其一臂之力，面對年長部屬的完美對應法
──請由「若要請對方協助，能從哪些方面下手？」的發想開始
鐵則38把新進人員、欲離職員工變成揪出企業問題的最強夥伴
──從「離職原因」與「新人培訓」中找出意想不到的管理盲點
鐵則39部屬若是遲遲無法達到理想成果，你就先做給他看
──以身作則，千萬別變成只出一張嘴的主管
鐵則40各行各業都在缺工，外籍移工將是重要資源，別讓歧視阻礙了公司發展
──以工作能力取勝，國籍出身是最次要的問題
鐵則41墨守成規者，絕對無法理解「適才適所」的真意
──找錯工作不光是員工受害，對公司更是悲劇
鐵則42有能力的領導者，必須適時卸下重擔
──學會「用人不疑」的放手藝術
鐵則43即使每天快被責任壓垮，也得找出時間與自己對話
──開心領導團隊的絕對法則：別試圖控制他人

結語／什麼都不教的主管，才厲害

 

前言

真的，當主管什麼都不用教

　　我目前從事諮詢顧問工作，服務對象包括建築公司、美容院、中醫整骨沙龍等企業。除此之外，我也替不同領域的人員提供教育進修，例如媒體業、IT業、美容業、服飾業、看護業、學校、政府機構等單位。而各行各業的諮詢主題，不外乎「現在這個時代，主管或領導者該如何生存下去」，我會在本書當中詳細解說。

　　最近幾年來，越來越多的年輕員工拒絕升遷，換句話說，他們拒絕擔任管理職、不想成為主管或領導者。我不難理解他們的心情，但在現代社會中，有三成三以上的人口是受薪階級（編按：根據2019年臺灣行政院主計總處資料，全體受雇員工人數為799萬7000人，約占總人口數的33%），而這些拿人薪水過日子的人，總有一天將面臨成為主管的考驗（創業者不算在內）。

　　大家都不想當主管——如果換個角度思考，這也不失為天上掉下來的大好機會。過去大家對於主管大位可說是你爭我奪，如今則是避之唯恐不及。因此，各位若能提早習得有關領導的技巧、意義，以及應該以何種態度與觀念面對管理職，將來有機會位居上位時，便可在最短的時間內與公司締造雙贏，這同時也是能讓工作更加充實的一條最快捷徑。

　　▍減少人事成本只會把人趕跑，訓練兼職人員幫我的忙

　　讓我願意學習管理工作、在業界努力求生，並持續將這項理念傳達下去的原點，是我二十年前服務於日本肯德基股份有限公司，並被總部下放至各分店擔任店長的那段時期。

　　當年，我被總公司派任至年度營業額赤字超過一千萬日圓的分店。大家應該不難想像我的心情有多麼低落，只能不斷自問：「我到底做錯什麼？為什麼要派我來處理這種爛攤子？」但命令就是命令，即使百般不願意，我也只能乖乖就範。

　　當時，我為了降低分店的營運成本，採用了各種方法。然而，一味減少人事費用的後果，甚至連能替我出主意的軍師也跑了。就在被環境逼得走投無路之際，我突然靈光一現。

　　「從現在開始培養具有店長眼界的兼職人員（即領時薪的非正職人員），讓他們也能做和店長一樣的事不就得了？」

　　換句話說，我不把這些兼職人員看成單純的打工仔，而是讓他們實際參與分店的營運工作。這樣一來，就可以把許多原本「非我不可」的業務分派出去；而當我的工作量減少了，就等於多出了時間思考更多改善分店營運狀況的做法。

　　▍積極聽取部屬意見，生產力提升四倍

　　為此，我召集了兼職人員中的三位領班，仔細聽取了他們的要求與不滿（出乎意料之外地多）之後，我提出了希望他們可以一起協助我，改善店內營收赤字的請求。我不但將他們視為正式員工，在要求他們完成任務的同時，也會徵求意見回饋（feedback），並讓他們親自主持分店營運會議等。

　　在每一次的討論中，我都盡量控制自己，不是只單純對部屬下指令，而是經常讓他們用自己的頭腦思考，不論看到了什麼、發現了什麼，都可以提出來互相討論並給予回饋。

　　於是，他們開始把自己當成店長，用店長的角度來思考店內的營運方針並付諸行動。在這三位領班的帶領下，其他的兼職人員也開始仿效，產生「也請讓我們以店長的立場努力工作吧」的想法。不知不覺中，突然有一天，不必我多說、什麼都不用教，他們就變得自動自發了。

　　這項改革帶來的結果，是讓該分店從「店內服務」到「來客滿意度」等各項評比項目上，都出現了大幅度的轉變；不過短短一年時間，店內的營業額便轉虧為盈，再也不見赤字。若從具體數字來看，我成功地讓這些兼職人員（時薪八百日圓）創造出店長級（時薪三千日圓）的績效，等於替公司提高了近四倍的生產力，能有這樣的成就，真的全靠他們亟欲表現自我的努力付出。

　　▍人員流動率極高的餐飲界，如何持續兩年０％離職率？

　　在取得了這樣亮眼的成果後，我便「不再教導」員工如何做事，而是聚焦在盡力挖掘出每個人的才能，讓他們能在正確的位置發揮最大的可能。當我被調派至其他分店後，同樣秉持著「什麼都不教」的原則，持續讓各分店獲利不斷。而當我最終回到總公司，進行新進員工育成方針改革後，學會了這套「什麼都不教」理論的店長們，便將這些管理方法帶進實務現場，共同創下了餐飲界內極為罕見的0%離職率紀錄，並持續兩年之久。

　　接著我離開了日本肯德基、獨立創業，結合了第一線的現場經驗、NLP（神經語言規畫）及心理學要素，建立了一套能讓員工發揮主體性的獨創人才育成理論。這是一套「任何人都可以做到」的領導方法，迄今仍持續不斷地在日本全國及海外各地流傳。

　　我始終認為，領導者、管理職應具備的條件，都必須隨著時代變遷持續變化。過去那種「主管負責下命令，員工絕對服從」的領導方式已不再適用了。領導者必須順應各種不同的工作方式、注意職權騷擾及員工心理健康等問題，並達到公司或高層所要求的成果——這些都是現代管理階層必須面對的重要課題。

　　而在做好眼前每項任務的同時，領導者還有更重要的職責，意即培養能創造公司未來的優秀人才。身為主管的你有責任引導部屬，讓他們擁有「我也想讓公司變得更好」、「我希望能從這份工作中持續成長」等思維。

　　▍學會43個管理鐵則，喚醒你意想不到的管理潛能

　　讀到這裡，也許還有人認為「我天生就沒有領導才能，不適合承擔領導者這種重責大任」，但是，有件事請大家不要忘記——「領導能力」並不是什麼才能，而是一門可供學習的技術。因此，若能一步步理解執行方法和訣竅，並透過各項現場實務持續實踐，如此這般不斷操作，任何人都可以成為優秀的管理人才。當然，人都有犯錯的時候，只要懂得從錯誤中學習、找出解決方法，必定能挖掘出你過去意想不到的潛能。

　　在本書當中，我將個人的領導祕訣歸納為「43個管理鐵則」。大家只要循序漸進地將這些原則學起來，並依照個人狀況微調、修正，必定能內化為最適合自己的一套管理方法，並喚醒原本沉睡於你內心深處的潛力，進而讓你在工作上、甚至整個人生，得到更加豐碩甜美的果實。

推薦序

主管不是「當」出來的，靠的是逐一且持續的理解
上海CDF集團首席品牌官／張力中

　　這本《什麼都不教的主管才厲害》，完美破譯你所有看過的職場書的刻板框架；它明亮、清晰、敞開，明心見性的論述，為所謂的職場關係，找到最真切的定義；亦像是對苦於膠著的癥結給了一道清涼藥引，豁然開朗。

　　職場關係從不是一種大哉問或是哲學思辨，它在每一天的生活現場鮮烈發生，瞬息萬變，無法照本宣科，更遑論照辦煮碗。職場中的每一個人，皆為獨立思考的個體，善於從本位主義出發，或直白一點地說「自私」——先從自身利益求全，再求公眾利益。當所有人都這樣的時候，職場就會變成一種資源掠奪。

　　而當資源掠奪的場景來到了從屬關係，很多人會直觀地聯想到對立：也許你現在是小主管，頑強力抗面對日夜壓榨你的中階主管；或你現在是高階主管，要面對隨時準備給你挖坑的腹黑中階部屬們憂心忡忡，而你從未信任過他們其中的任何一個，你們彼此都是。

　　這個時候，多數所謂職場專家就會順著對立之間產生的爭執或矛盾，煞有其事地以一些很扭曲的利益觀點給予雞湯，以及許多似是而非甚至荒誕的治標建議。你照做了，職場關係始終沒有改善，自己也未能感覺到提升或產生價值，終日提心吊膽，對職場缺乏信任，最終淪落窠臼，一再痛苦地輪迴，日復一日，但多數人渾然不覺，殫精竭慮地糾結，也找不到答案。

　　「啊，當主管好難。」如果你有「當」的想法，代表你其實沒有做好充分的思想準備，你只是在扮演一種角色，與你本性相違，所以你覺得難。

　　那到底要怎麼想才對？先放下「想」的念頭，那都是你自己想的，你都在想自己的事。接下來我們不「想」，改成「理解」。位居高位，我們要學習開始去理解這個場景、這個畫面裡的每一個人；每一個他的「本我」，去個別、逐一且持續地理解每個存在的獨立個體，讓他們發揮價值與作用，而你負責導航。這就是《什麼都不教的主管才厲害》闡述過程中緊隙的精神內核。

　　有了對人、對其本我的理解，才能對團隊有所梳理、運籌帷幄；然後身為主管的自己，首先得「敞開」；簡單來說，就是「借位思考」。除了理解場景中每個本我的需要之外，更要朝「成事共好」的方向出發，同時讓自己親身力行參與實踐，無論職位再高，都要心身參與。

　　職場裡的身分，其實，都是偽命題。高位不是冠冕，反而更要積極思考自身所被賦予的高位，究竟是要發揮何種作用；所有人期待你能給出方向與信念，凝聚所有人的價值觀，帶領大家。那才是《什麼都不教的主管才厲害》的終極奧義。因為此刻的你與眾人心意相通。

　　而當團隊所有人的想法與信念一致，而你也充分理解每一個本我之後，接下來要做的，就是好好地帶領他們的心，讓他們充滿歸屬感，得以在各自的崗位與專長上發光。當你們彼此充分信任，你的思考重點已不用放在「教」，而是「如何讓團隊的人更能自行發揮」或「應該遴選什麼樣適合團隊的人進來，讓他有所發揮」。到了這個時候，你早已超越刻板的主管思維，來到更崇高的思想高地。當然，這一切並非一蹴可幾，你也不會始終感覺自己盡如人意，這終將是一個持續不懈的過程。

　　《什麼都不教的主管才厲害》，將管理心法化為一道道實用場景，閱讀時就像是把自己帶入場景中，對每一種情境進行一次又一次的思想鍛鍊，有助於你掌握當下的職場景況。

　　閱讀這本書，帶給我酣暢淋漓的感受。它把我所奉行且無法具象的管理思維，逐一地條理躍然紙上，字裡行間生動真摯，殷殷切切，值得一讀再讀。不是成為主管了之後才要具備主管思維，而是當你踏入職場的第一天，就應該讓這樣的情操成為你的秉性並且實踐，你將能超越平庸，更能領略非一般的職場境界。

　　（本文作者張力中，現任上海CDF集團首席品牌官。曾任臺灣知名文創設計旅店「承億文旅集團」品牌長。著有暢銷書《張力中的孤獨力》［方舟文化］。臉書粉專：張力中／Kris J。）

 

鐵則2新官上任第一天，避免「下馬威式」的目標設定，這樣了解現狀——觀察→提問→相互回饋，建立信任感的第一步 過去你一直身在第一線，直接處理現場工作。而當某一天（終於）晉升管理階層，即將開始帶領新團隊，這時，你會怎麼做呢？ 在這個當下，大部分人會選擇主動宣導自己的管理方針，卻也不經意流露出下馬威的態度，這樣很難獲得人心。當然，要求員工至少達到最低標準，例如遵守計畫的截止期限（deadline，又譯死線）、執行業務不要單打獨鬥、必須互相幫助等，此類的政令宣導當然沒問題。但領導者如果說出：「我的目標是成為全國第一的超強團隊。從現在開始我說了算，之前的規定都不算數，大家相信我準沒錯！」這種乍聽熱血的喊話，反而會讓部屬產生警覺心。 ▍重複三步驟觀察部屬，建立彼此信賴關係 有件事請務必牢記在心，那就是管理階層的第一工作順位，應該是關心員工的成長、兼顧團隊成果。換句話說，主管的首要任務是了解團隊的現況，公司的期望又是什麼？對於團隊現狀與未來規畫，應先徵詢各方意見，例如董事長、高層主管、計畫負責人等，之後再描繪自己心中的理想藍圖。 此外，主管另一項重要的任務是試著了解部屬的過往與相關資訊，因為人是團隊中最重要的資源，沒有人就無法做事；善待員工，才會有人替你賺錢。 觀察部屬有以下三項重點： 1.部屬採取了哪種行動？2.這行動帶來的結果是什麼？3.當部屬採取行動時，他是抱著什麼樣的目的去執行的？ 在與員工深談、了解團隊現況之前，請先確認上述三點，面談不能草草結束，應當要仔細觀察，部屬回答的內容是否與其行動具有一致性？大家可以重覆「觀察→拋出確認其目的的提問→回饋」這個流程，藉此進一步理解部屬的想法，思考如何發揮現有成員的能力，建立自己心目中的理想團隊。如此一來，未來藍圖的規畫也會變得容易許多。再者，主管透過提問與相互回饋的過程，也能展現「領導者想理解團隊成員」的心意，相信你的部屬一定感受得到。這將是一個團隊的能量來源，為部屬帶來安全感，並創造出新的挑戰。