競爭的故事走到今日，每個人、每個組織都會企盼有個「大想法」。
　　而且你可能已經猜到：這本書所說的「大想法」就是指那種突破性的創新，它能引爆出如iPod、Google那樣豐厚的產品及品牌，也能創造出如維基百科、「窮人銀行微型信貸」、「百元電腦」（OLPC）那樣轟動有效的文明進程。
　　大想法的成果迷人、獲利驚人，但全球經濟體裡的萬千企業、成群管理顧問再加上許許多多優秀傑出組織工作者，為什麼還在原地嘆惜他們不能持續、有效的產出「大想法」？
因為：我們少了一套真正眺望全新未來的「大想法策略」。
　　熟悉跨國企業及全球品牌革新的管理專家博恩．史密特，將以最精簡有效的理論提出組織與個人如何從「蒐集好主意」到「落實大想法」。在本書中我們可以見證多樣與跨領域的案例：當經濟起伏、市場疲軟、產業成熟時，從國家、企業、組織到個人，都可以藉由發展自己的大想法謀求突破，這就像：
  ●  Google的大想法是讓你找到全世界的知識  ●  星巴克的大想法是讓咖啡店變成MP3音樂補給站  ●  杜拜城的大想法是讓全世界公司的「第二營運總部」都來進駐  ●  三星電子的大想法是直接請頂尖藝術學院打造「韓國的世界級設計」  ●  紐約大都會歌劇院的大想法是在脫口秀節目上唱起人們遺忘的詠歎調
不過，面對具高度創新性又需要勇氣與靈感配合的大想法，我們也要牢記：
大想法不只是「腦力激盪」、不是天馬行空胡思亂想，而是要聰明的抓住世界的機會。
大想法一旦落實，會代表某個領域的面貌將不再相同。
　　大想法必須永續常態、不是靠天外一筆；「大想法組織」會讓團體裡抱持另類主意的人不再受挫退縮。鼓舞大想法是條不歸路。
　　這本書是寫給想超越當下局面的組織與個人看的；如果你對現狀已經感到不耐至極、如果你對年復一年的組織與事業目標已失去興奮感、如果你對「用老方法辦事而事倍功半」愈來愈火大，閱讀本書就是你的「大想法」起跑點。
【閱讀大想法策略，學會革命性創新的關鍵技術】
  ●  尋找大想法創意的五種思考工具
  ●  有什麼策略流程可以讓我們務實評估大想法可行性，又不會過早扼殺好點子？
  ●  精算成本、控管分析等這類「小想法」仍然是我們工作中必要用到的，但要怎樣避免組織裡因為職能分工而產生的「小想法」，不時滲透到大想法策略中？
  ●  大想法策略有四種型態：超越、精髓、對立、整合；它們各自面對什麼風險、又需要什麼能力？它們的代表性案例又是哪些？
  ●  大想法策略不同於傳統策略，當你在落實不確定性高的大想法時，要如何擬定執行計畫？
作者簡介
博恩．史密特 Bernd H. Schmitt
　　專精於品牌創新、行銷的管理學專家，目前執教於哥倫比亞商學院，並且是該學院「全球品牌研究中心」的總監與創辦人。
　　不論是教職或企業顧問身份，史密特是位活動力極強的國際管理學專家；他講學的地點包含亞洲、北美及歐洲，而許多著名的跨國企業如奧美集團、IBM、惠普、西門子、三星電子等，均曾聘請史密特演講或擔任顧問。同時，史密特也是體驗行銷集團（EX Group）的執行長。
　　在管理學界中，史密特常以「用趣味生動手法實踐及詮釋新穎觀念」的風格知名，他是CNN財經網、BBC等國際媒體邀請談論財經時事的常客，也經常發表文章於《紐約時報》及《金融時報》，除了《大想法策略》外，自他於1999年發表了最膾炙人口的《體驗行銷》（experimental marketing ）一書以來，至今已寫作了七本商業書籍，並且被翻譯成十四種語言版本發行。
譯者簡介
羅耀宗
　　台灣清華大學工業工程系、政治大學企業管理研究所畢業。曾任《經濟日報》國外新聞組主任、寰宇出版公司總編輯。譯作有《做對決斷！》（合譯）、《阿波羅與酒神》、《揭開皇后的面紗──造成當代亂象的經濟學迷思》等。

【台灣版作者序】【專訪本書作者史密特】
第1章 大想法和特洛伊木馬大想法相對於小想法我們如何提出大想法策略制定和執行大想法大想法的六項策略任務
第2章 搜尋創意：牛排與聖牛如何找到肥美多汁的大相法？結合（表面上）不相容的東西以業外標竿為師殺死聖牛踏出你的時間框架策略剝離
第3章 評估新構想：如何挖到寶石？把構想分組：星巴克的音樂生意提防職工歌手症候群維基百科：借重全球的腦力哪些構想真的夠大？哪些大概念實際行得通？
第4章 化構想為策略：馬勒如何做出新音樂？發展你的大想法策略：四個象限四類大想法策略馬勒教我們怎麼制定策略從方策到執行
第5章 執行大想法：如何把船拉過山？陸上行舟：做不可能的事觸動人們的夢想規劃里程碑和「速贏」彈性調整組織
第6章 領導大想法：膽識、激情加毅力領導：難以捉摸的話題大想法的三大法寶自有一套盤算混進不同的圈子
第7章 把大想法種成長青樹：從薛西佛斯到奧德修斯組織化刺激工作和玩樂的平衡創業家精神跨學科的心態
【後記】【最後補白】

四類大想法策略大想法畢竟不是普通的策略。它是指重新思考你的業務。你經常必須結合一些傳統的策略，或者與傳統的策略大相逕庭，或者把它們推到極限，或者整個超越它們。大想法需要用到基礎廣泛的模式，顯示出新的構想和以前的業務實務之間存有什麼樣的關係。它們是否向一項業務或者業界既有的慣例挑戰？它們是否把新的實務收進現有的實務之中？它們是否將現有的實務推到極限？它們是否一舉遠遠超越現有實務的界限？因此，我為大想法提出四個新的策略大類：「對立」、「整合」、「精髓」、「超越」。所有這些方法都屬大想法，但它們是用不同的方式去思考的大想法─而且風險高低不等。對立策略這類策略是在一個行業中，提出和既有業務策略對立的策略─有時南轅北轍，有時則接近這種程度。我在多發性藥物治療一例所說的策略，正是對立策略─讓病患與醫生並列，把生活風格與產品特色並列。MINI汽車的策略，也屬對立策略。就在整個汽車業沉迷於產銷大型多功能運動休旅車之際，這款小型車卻在世界各地大獲青睞。或者，不妨看看讓人「自己動手做」的概念。許多行業都強調對顧客提供周全的服務。自己動手做的概念，正好和一般做生意及提供服務的方式背道而馳。這個概念被業者成功的用於家居產品（宜家），以及零售銀行、航空公司櫃檯報到、飯店遷出等。整合策略這類策略把看似不相容的概念湊在一起，因而證明它們不像原先所想的那樣水火不容、南轅北轍或者彼此矛盾。我們有可能以低成本提供優異的服務、大量銷售奢侈品，或者以很快的速度生產高品質產品。你不必在撙節成本和差異化、追求營運卓越和親近顧客之間委決不下。採用這類策略的訣竅，不只在於兩個看似對立的東西可以拉在一起，大想法更隱藏在「怎麼做」裡面。重新思考服務的意涵（不見得一定要有人與人的接觸─看看亞馬遜網路書店的經營方式就知道）之後，也有可能以很高的效率和很低的成本，提供優異的服務。把奢侈品從用來彰顯名流的身分地位，轉化為人人都想要的名牌時尚象徵，也可以廣開銷路（看看普拉達和古馳的例子就知道）。或者把手工製造的商品，改用精密儀器和機器生產，也能以很快的速度產銷高品質產品。精髓策略精髓（essence）一詞是指一樣東西不可或缺的必要成分，並把它推向極限。精髓策略的例子有許多。美國最大的平價零售商沃爾瑪（Wal-Mart），便是低價零售商的精髓，它總是在辦得到的地方，盡量擠壓成本。健全食品是「天然食品」的精髓。Google是不做第二人想的終極搜尋引擎，不像其他的搜尋入口網站那樣雜亂。想要運用精髓策略的話，你必須完全控制缺之不可的能力。比方說，阿貝克隆比這家賣性感休閒服的精髓零售商，就完全掌控了商品、商店和行銷的設計與生產。超越策略超越（transcendence）一詞，讓人聯想到「勝過」和「高於一般的範圍」。超越帶有「外在世界」的質感，而且落在比較高的層次。就企業策略來說，我們可以拿這個名詞來指遠遠超過某一業務和所屬行業既有界限的策略。黑莓機超越了行動語音通訊和簡訊傳送的業界界限，在辦公室和住家以外的地方也能收發電子郵件。諾貝爾獎得主穆罕默德‧尤努斯（Mohammed Yunus）的「葛拉敏銀行」（Grameen Bank）構想，即超越了信貸業務和我們所以為的經濟發展方式。這家銀行提供微型貸款幫助窮人，並且獲得利潤。布蘭森的「維珍銀河」（Virgin Galactic）漫遊太空業務計畫，遠遠超過一般的空中旅行，製造人們一生難得一次的體驗。以上四種策略類別的產生，有一部分是起於不同的構想搜尋技術。對立策略往往起於質疑行業內長久以來持有的假設（聖牛）。整合策略經常是從結合看似不相容的構想和業務實務所用的方法，或者透過把過去或未來拉進來的工具而來。精髓策略是將現有的方法推到極限產生的結果。當你拿其他行業的標竿為師，然後以富於創意的方法，把它們的經營實務運用到你本身的行業，超越策略通常就會應運而生。但是構想搜尋和策略類別的對應，不是一對一的關係。以業外標竿為師的構想，也可能引出對立策略或整合策略─不是只有超越策略。同樣的，踏出目前的時間框架去孕育新構想，可能帶出懷舊的對立策略，或者產生未來式的超越策略。對你經營的業務來說，哪一類策略最理想？我建議你考量兩個關鍵因素：第一，專注於四個策略象限中的一個，有多容易？第二，你願意忍受多大的風險？任何大想法策略都必須落在這四個象限裡面；但是視你使用哪一類策略而定，你的策略需要特別注意某一象限。講得明白些，當你使用精髓策略，你首先必須想方設法使組織的能力達到盡善盡美的地步。對立策略需要你充分了解你創造的新顧客價值是什麼。整合策略需要用到業務網絡。最後，超越策略需要整個市場─也就是市場生態系統，都有正面的反應。還有，大想法帶有風險，但比較這四大類策略，我們發現它們的相對風險不同。對立和整合這兩類策略，可能引來競爭對手強烈且立即的反應。一家公司採用這兩類策略，都會踩進市場上現有業者的地盤。後兩類策略的影響比較不露痕跡。精髓策略不致侵犯別人，只將現有的市場狀況推到極限，超越策略則創造一個新空間，現有業者還沒有大舉進軍這個空間。因此，競爭對手的反應比較弱且來得比較晚。各類策略在我們是否應該取得新的內部能力，或者現有的能力是否足夠這方面也有所不同。精髓和整合策略通常可以借重現有的能力；對立和超越則需要新的能力。精髓策略的風險最低（依賴現有的資源，而且只引來競爭對手微弱的反應），對立策略的風險則最高（需要取得新能力，而且會招致競爭對手強烈的反應）。整合和超越落在這兩個風險極端之間。（參考表4.3。）請注意，一家公司的策略，可能與時俱變，從某一類轉為另一類。比方說，策略可能先是和現有的構想對立，接著成為新構想的精髓，然後和舊方法整合，最後一舉超越它。聽起來很玄？其實，iPod和iTune已經走過這些策略階段。蘋果先是整合看起來天南地北的兩個構想：數位音樂下載和合法購買音樂。蘋果一建立起經營模式，新一代產品愈來愈小且功能更多的iPod，便成了可攜式MP3播放器的精髓。蘋果藉podcast和電視節目，開始整合更多的傳統家用媒體（如收音機和電視機），同時也超越整個產品類別，擴張進入現場轉播電視、行動電話和影像通訊。因此，當你後退一步，給你的策略添血加肉時，可以問問自己：你的大想法將具體展現哪一類策略，或者幾類策略的組合？這很重要，因為能夠幫助你評估策略的相對風險，進而微調你的策略。（以上摘自《大想法策略》第4 章）