矽谷教練比爾．坎貝爾：
「霍羅維茲是我共事過最優秀的執行長。」

　　跟海地革命之父、日本武士、成吉思汗與美國監獄黑幫幫主
　　學習打造企業文化的關鍵原則，設計量身訂做的理想文化

　　同樣是成功的企業，為什麼蘋果要花50億美元打造新總部，但亞馬遜卻力行節儉策略？
　　同樣是新創公司，為什麼Google希望員工長時間在公司工作，但是Slack執行長卻希望員工準時下班？
　　什麼才是最好的企業文化？又要如何打造你想要的企業文化並維持下去？

　　知名矽谷創投專家本．霍羅維茲看遍眾多新創公司的發展，他深信：企業文化是公司做決策的方法、員工每天用來解決問題的一套無形概念，以及他們私下的行為。

　　為了找出最佳的做法，他研究古今中外的歷史，提出四個有效建立企業文化的領導人，以及他們能夠塑造、鞏固文化的關鍵要素：

　　．海地革命之父盧維杜爾，如何擷取兩種文化中的優點，帶領奴隸革命成功
　　．日本武士道精神如何建立最高的道德標準，影響日本現代文化
　　．成吉思汗如何打造創新與包容的菁英制度，建立全世界最大的帝國
　　．殺人犯桑戈爾如何成為監獄幫派領導人，並帶領幫派轉型、改變監獄文化

　　作者以現代企業的例子說明這四種領導模式的應用方法，像是網飛創辦人哈斯廷斯就運用盧維杜爾的領導技巧，而麥當勞首位非裔執行長湯普森也採取成吉思汗的包容文化。他還提供最實用的指引，幫助讀者了解企業的核心價值觀與策略，並找出成功企業文化的關鍵要素，協助所有領導人順利解決矛盾與衝突。

　　擁有強大的企業文化不一定是成功的企業，但是成功的企業一定有強大的企業文化。你的企業文化不是你宣稱的公司使命、不是你說的話、不是你的行銷活動，甚至不是你的信念，而是你的行為。你的行為，決定你是誰。

各界好評推薦

　　台灣大哥大總經理、AppWorks董事長暨合夥人　林之晨
　　Dcard創辦人暨執行長　林裕欽
　　綠藤生機 共同創辦人暨執行長　鄭涵睿
　　鮮乳坊創辦人　龔建嘉
　　（依姓氏筆畫排序）

　　什麼才是最難的事？文化才是最難的事。不僅因為它本身很難，更因為大多企業文化書的作者，根本從未建立、改變過企業文化。所以霍羅維茲這本書異常珍貴，因為它是少數從彼岸帶回的真諦。創業CEO、企業經理人，從此可少一些迷惘、走更多正道。──台灣大哥大總經理、AppWorks董事長暨合夥人　林之晨

　　面對一個嚴峻龐雜的問題，團隊遠比個人能發揮更大的作用。而一間公司裡團隊真實上是如何做事，就是公司文化。……定時檢視公司文化，就像維護產品一樣時時修正，不斷調整，是創業第二階段CEO更重要的責任。而這本書可以提供很多幫助。──Dcard創辦人暨執行長　林裕欽

　　這是我讀過關於組織文化最精彩的一本書，這本書可能會讓你重新思考，自己到底是如何成為現在的自己。──綠藤生機共同創辦人暨執行長　鄭涵睿
 

作者簡介

本．霍羅維茲 Ben Horowitz

　　矽谷知名創投安霍創投（Andreessen Horowitz）的共同創辦人與主要合夥人，該公司投資技術引領潮流的新創企業，包括Airbnb、Facebook、GitHub、Pinterest、Twitter等。霍羅維茲也是Opsware（前身為響雲端）的共同創辦人兼執行長，公司於2007年以16億美元的天價賣給惠普。

　　從一開始的電腦系學生到進入職場當軟體工程師，再從創業人、執行長到現在的創投專家，霍羅維茲把這一路以來的經驗與心得都寫在個人部落格裡，累積近千萬名粉絲追隨。他也是媒體爭相報導的對象，包括《華爾街日報》、《紐約時報》、《紐約客》、《財星》、《經濟學人》、《彭博商業週刊》等雜誌，均可見他的相關報導。霍羅維茲目前與妻子住在舊金山灣區。

譯者簡介

楊之瑜

　　喜歡研究產業。因長年浸淫新創環境，對於新創企業如何建立文化與管理思維，有著多年的觀察。曾經參與過PC home Online網路家庭、明日報、蘋果日報、GQ Business的創立，也曾擔任關鍵評論網的總編輯。

藍美貞

　　政治大學新聞系、美國密西根州立大學畢業。現旅居美國，合譯著有《數位新時代》、《龍與象：中國印度崛起的全球衝擊》、《雷曼啟示錄》、《美國總統的七門課》等書。
 

推薦序 文化，是一群人一年365天的事──綠藤生機共同創辦人暨執行長 鄭涵睿
推薦序 創業的第二階段：透過打造公司去打造產品──Dcard創辦人暨執行長 林裕欽

導 讀 從「我們的行為」到「我們是誰」──小亨利．路易斯．蓋茲
前 言 塑造企業文化最重要的事

第一章 從黑奴到海地革命英雄
第二章 盧維杜爾式的企業文化
第三章 日本武士的模樣
第四章 監獄裡的另類戰士
第五章 桑戈爾式的企業文化
第六章 包容大師成吉思汗
第七章 在現代企業中建立包容文化
第八章 設計你的企業文化
第九章 極端案例與震撼教育
第十章 結語

作者筆記
謝辭

 

我第一次創業成立響雲端（LoudCloud）時，向各公司的執行長和業界領導人尋求建議。他們都告訴我：「注意你的企業文化，文化最重要。」但是當我反問：「文化到底是什麼？ 我要怎麼影響企業文化？」他們的回答就變得極度模稜兩可。接下來，我花了十八年試圖找出答案。企業文化就是在辦公室養狗、在休息室裡做瑜珈嗎？不是，那些只是福利。企業文化是企業價值觀嗎？不是，那些只是雄心壯志。那麼，執行長的個人特質與公司的優先事項就能代表企業文化嗎？也不是，這些條件能幫助文化成形，但是離企業文化的核心還遠得很。擔任響雲端執行長時，我認為我的價值觀、行為與個人特質，應該就能反映出企業文化，於是我把所有心力聚焦在「以身作則」上。結果，我卻困惑又驚恐的發現，這種做法在公司成長發展之際無法跟著有所進展，於是企業文化變成各管理者各行其是的胡亂混搭風格，而且這些文化多半是在無意間形成。有些管理者屬於威脅嚇人的吼叫型主管，有些則無心提供部屬任何回饋，有些人連電子郵件都不回覆。公司簡直一團亂。其中有一位中階主管，我們就稱呼他為索頓（Thorston）吧。我覺得這個人還不賴，他在行銷部門工作，非常會說故事，而且說故事是相當重要的行銷技能。但是，從不經意聽到的閒談中，我驚訝的發現他把說故事的技能帶往另一個層次：不斷在所有事情上說謊。因此索頓很快就離開公司，但是我知道有個更深層的問題必須處理：我過了這麼多年才發現他是說謊慣犯，而這幾年來他又受到拔擢，因此這意味著，在響雲端的企業文化中，說謊騙人也沒關係。我終於學到教訓，即使我從來沒有公開支持這種行徑，但他卻輕易脫身，這讓說謊看來無傷大雅。那麼，我該如何撥亂反正、重新建立企業文化呢？我毫無頭緒。為了真正搞清楚企業文化的運作機制，我知道必須研究得更徹底。所以我問自己，企業目標或使命可以解決下列多少個問題？