消費者的需求從未消失，只是重新分配。
先滿足顧客消費價值鏈中的一個環節，就能用需求驅動新商機！

　　‧全球精品龍頭LVMH旗下美妝通路絲芙蘭Sephora流失顧客，竟是被提供化妝保養品郵寄試用包的小公司Birchbox搶走的？
　　‧沒有藝電EA那樣雄厚的資本開發遊戲，電玩開發商Twitch為什麼能抓住一批玩家快速崛起？
　　‧微軟從開發文書處理軟體跨界遊戲是如何抓住消費者，成為遊戲界的網飛Netfilx？

　　顛覆市場的不是科技，而是未意識到消費者行為改變！
　　追蹤顧客從搜尋到使用的過程，鎖定一個環節切入，開啟新市場。

　　本書作者特謝拉（Thales S. Teixeira）在哈佛商學院教授數位行銷，10年來深入觀察市場上的商業模式創新，花6年時間親自訪問Airbnb、google、Facebook、可口可樂、沃爾瑪、藝電等全球知名企業的高階主管，他發現真正大規模顛覆市場的動能不是來自技術創新，而是企業未察覺的消費模式轉變。而且，這個現象是跨產業的，不只衝擊傳統大企業，新創公司也面臨被快速取代的威脅。

　　該如何了解消費者的改變，特謝拉研究發現，可以從顧客價值鏈找機會、抓住顧客。消費者買東西不是一個動作，而是環環相扣的鏈條：

　　評估→選擇→購買→收取→使用→處理

　　每一個環節對顧客都有不同的價值。只要能滿足一個環節的需求，就能夠切入顧客的消費流程，不僅能抓住消費者、甚至可以顛覆市場。

　　該如何找到切入點？特謝拉指出有五個步驟：
　　1、確認顧客價值鏈。消費者從搜集資訊、購買、到使用後丟棄，到底經歷哪些環節？
　　2、將顧客價值鏈活動分類。這每個環節對消費者的價值都一樣嗎？他們心甘情願為哪些環節付錢？哪些環節在消費者眼中沒價值？
　　3、找出顧客價值鏈活動間的弱連結。即顧客最不便、花最多時間或金錢成本之處。
　　4、打破弱連結。你能提供比現行企業更專業、更便利的服務。
　　5、預測企業會如何回應。從這個環節切入，其他企業會有什麼反應？會削價競爭、控訴違法或併購？

　　顧客行為會傳染，跨行業學習是捷徑。

　　特謝拉還發現某個產業的顛覆會在相鄰市場掀起連鎖效應。他在書中列出食、衣、住、行、育、樂、醫療七大類，觀察多數人在這七大類中如何分配大部分的時間與金錢，即能看出趨勢變化，及早找到自己的新機會。

各界推薦

　　iFit愛瘦身共同創辦人　謝銘元
　　B2B業務行銷專家　吳育宏

　　「書中豐富的案例幫助在面臨數位顛覆的浪潮中，聚焦於最重要的事──顧客需求，並顛覆傳統企業從資源本位出發的迷思，帶領我們從顧客價值鏈中挖掘新的商業模式。」──B2B業務行銷專家　吳育宏

　　「泰利斯．特謝拉（Thales S. Teixeira）將理論與實務相結合，為企業迫切想了解的數位轉型問題，帶來卓越而精闢的創見與策略，在開啟客戶價值鏈的過程中，他為我們提供了一張地圖，幫助我們贏得新客戶，並在被徹底顛覆的商業模式中，留住那些既有客戶。這套理論獨特又充滿智慧，值得一讀！”──詹姆．柯林斯（Jim Collins），《從A到A+》作者

　　「多數企業誤會數位轉型的成功關鍵，透過拆解客戶價值鏈的過程，泰利斯．特謝拉（Thales S. Teixeira）提出精闢的數位轉型解方，更重要的是，它為所有行業的高階經理人創造一個通用的理論模型，讓他們能用以客戶為中心的方法，了解競爭對手並提出相應的策略。」──約翰．奎爾奇(John Quelch)，邁阿密帕蒂大學和艾倫．赫伯特商學院院長、牛津大學名譽院士

　　「若企業想在現在的市場上取得領先地位，它必須具備一個條件就是以顧客為中心，靈活地掌握顧客期待不斷變化的微弱訊號，並快速地擬定應對策略。泰利斯．特謝拉（Thales S. Teixeira）提供了一個全新的視角和理論模型，幫助企業在數位轉型的困境中，做出正確的決策。」──琳達‧希爾（Linda A. Hill），哈佛商學院教授、美國經濟學家

　　「泰利斯．特謝拉（Thales S. Teixeira）教授對當今消費者的體驗和期望有非常實際的見解。透過他的研究，可以得知從以產品為中心轉變成以顧客為中心的行銷策略，對現在的企業有多麼重要，所有行銷工作者都應該看這本書。」──碧姬‧金（Brigitte H.King），歐萊雅（L'Oreal）法國首席行銷長

　　「哈佛商學院教授特謝拉（Thales S. Teixeira）明確地提出新創企業將如何顛覆消費者的消費行為及購買管道。好消息是，這一切都是可以預見的。在解鎖客戶價值鏈的過程中，他提供了一個清晰的路徑，以了解數位顛覆如何影響企業，以及企業可以做些什麼來留住他們的客戶。」──尼拉‧沙阿（Niraj Shah），Wayfair聯合創辦人兼首席執行官

　　「我們所有人都數位浪潮打亂的腳步，若想重新站上巔峰，一定要讀這本書。」──豪爾赫‧保羅‧勒曼（Jorge Paulo Lemann），3G Capital投資公司共同創辦人

　　「特謝拉（Thales S. Teixeira）提出了一個關鍵的、經常被忽視的觀點：數位顛覆是為了讓消費者的生活更輕鬆，科技只是達到這個目的的手段。」──簡‧拜耳（Jan Bayer），阿克塞爾‧斯普林格集團（Axel Springer）新聞媒體兼執行董事會主席

　　「對於真正以客戶為中心的工作者來說，顛覆並不可怕，他們理解並能有效打中客戶價值鏈上的痛點。顛覆者如果能解決目前龍頭企業的盲點或客戶的痛點，就可以迅速崛起獲得市占率。特謝拉（Thales S. Teixeira）教授的新書不僅指引當前企業數位轉型的方向，也讓目前割據市場的大企業有所警惕。」──錢果豐，香港恒生銀行獨立非執行董事長
 

作者簡介

泰利斯．特謝拉（THALES S. TEIXEIRA）

　　哈佛商學院Lumry Family企業管理副教授。特謝拉是數位行銷策略與電子商務專家，注意力經濟的先驅，注意力經濟是一個探索如何有效運用消費者注意力，來獲取並吸引消費者的新興領域（www.economics ofattention.com）。他的研究獲得主流刊物廣泛報導，像是《哈佛商業評論》、《富比士》、《經濟學人》與《紐約時報》。特謝拉教授擔任美國食品與藥物管理局（Food and Drug Administration）與數個學術期刊的評論員。他近期的客戶包括BMW、西門子、拜耳、耐吉、YouTube與微軟，他也為無數新創企業提供建議。他時常在企業與大型會議發表演說，過去受邀在Facebook、全國零售聯合會週（National Retail Federation Week）、Netflix、聯合利華、Google、坎城廣告節（Cannes Lions Festival）與迪士尼工作室演講。特謝拉教授擁有密西根大學博士學位，他來自巴西。

格雷格．皮霍達

　　哈佛商學院尼曼實驗室研究助理，前新聞編輯。

譯者簡介

王怡棻

　　台大國際企業系學士，美國紐約大學藝術管理碩士，任職主流財經媒體多年，喜好閱讀及新鮮事物。譯有《不顛覆，就淘汰》、《建人脈就像打美式足球》、《共同創造到底有多厲害》、《2012大蕭條》、《教出自主思考的孩子》等書，合著《凍薪時代理財術》。
 

引言　是誰顛覆了市場？
 
第一部分　當市場顛覆成為常態
第1章　面臨前所未見的挑戰只能用創新回應？
第2章　顛覆市場的不是對手，是顧客需求
第3章　顧客價值鏈如何被拆解？
第4章　脫鉤，創造新商業模式
 
第二部分　面對價值鏈脫鉤企業該如何回應？
第5章　反制脫鉤的回應途徑
第6章　衡量風險並決定如何回應
 
第三部分　觀察你的顧客，掌握市場顛覆的徵兆
第7章　如何獲得前一千位顧客？
第8章　從一千到一百萬個顧客
第9章　資源重要還是顧客重要？
第10章　發現下一波的顛覆浪潮
後記       
術語註解       
分離與破壞式創新的差異
如何計算MaRTM與TMaRTM？
致謝
 

是誰顛覆了市場？ 博德斯（Borders）一度是美國最大的連鎖書店。但在 2011年，這家公司因為商業模式被Amazon 顛覆導致破產。執行長愛德華茲（Mike Edwards）表示，博德斯集團倒閉的經驗讓他感到非常慚愧。愛德華茲在整個職業生涯學習到的原則，因為他所稱的「數位海嘯」而完全失靈。 Nokia 一度是全球手機的領導者，卻在 2013 年為了避免破產不得不將自己出售，它也是數位顛覆的受害者。執行長埃洛普（Stephen Elop）大方承認不了解自己在哪裡做錯了。在一次訪談中他激動落淚並表示：「我們沒有做錯任何事，但不知怎麼卻一敗塗地。」 在 2017 年曾是世界上最時尚服裝公司的 J. Crew，在經歷數個季度營業額持續下滑後被迫關閉多家門市。公司創辦人同時也是被撤職的執行長德雷克斯勒（Mickey Drexler）承認，自己不知道要如何追上數位顛覆的速度。「如果我能回到十年前，」他說：「我會更早採取一些措施因應。」但究竟是什麼措施？愛德華茲、埃洛普與德雷克斯勒並未對他們失敗的策略提出任何解決方案，除了他們之外那些眼睜睜看著事業瓦解的高階經理人一樣也沒有答案。數位顛覆影響所有產業發展、布局與市場，至今沒有消退的跡象，可以說顛覆已經成為現代市場的常態而非單一的衝擊。當面對新進者、新技術、新投資人與新商業模式時老字號企業究竟應該如何因應？ 單單靠創新無法解決問題 許多領導者的答案是創新，如果創新的新興企業正在顛覆他們事業，傳統企業就必須比這些競爭者更創新。這論調聽起來很有道理也有強大的理論支持。1997 年克里斯汀生（Clayton Christensen）出版《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma），幾乎是把顛覆與創新劃上等號。當一項特定的創新存在，市場被顛覆的危機也同時存在。換言之，沒有創新的地方顛覆也不存在。克里斯汀生在他的書中將「特定的創新」稱之為「破壞性技術」，在他後來出版的著作裡則稱為「顛覆性的公司、策略與產品」。受到克里斯汀生啟發，加上後來大量關於創新的著作影響，高階經理人紛紛將創新視為唯一解方，投入大量時間與資源研發新的技術、服務與產品。