你是否還在靠教訓人、定規定與「目標管理」來做事？　　現在新一代員工或年輕部屬是否又讓你覺得很難帶、無所適從、心力交瘁？　　你常常活在「不確定部屬會不會失控」的領導焦慮中？
　　……如果，這裡有種新的領導方法叫「教練領導」，能解決這些問題，而且「讓員工自己轉變得更優秀」，你想不想學來用？
　　你知道什麼是在歐美管理理已長期在使用的「企業教練」嗎？你知道像奇異的前CEO傑克．威爾許這樣成功的經理人，背後也有位他個人的長期教練嗎？
　　為什麼教練絕對會是未來管理方式的重要解答？為什麼有越來越多的公司在求轉型時，更傾向引進教練，而不是找傳統企管顧問？
　　想知道教練能幫你做什麼，不要錯過這本由前英特爾台灣暨中國區總經理帶來的精采管理創新見證。
　　本書源起於一場深刻的對話，當年接下老東家英特爾「教練專案」的本書作者，在與該公司教練部門的一位負責人派克女士談話時，被問道：「你和學員在教練過程時是你說話的時間多，還是對方說話的時間多？……如果你說話的時間超過25%，還是講不停，那你是在做『導師』，不是我們英特爾要的教練……」
　　這個看似簡單的問題讓曾與許多幹練經理人一樣崇尚「快速做決策，有很強的個人直覺和堅持，善於對外做溝通，喜歡教導人」的前英特爾兩岸三地主事者開始進入了「教練」（Coaching）的世界。
　　「教練」過去在全球管理界已被公認為比傳統的「企管顧問」更好的領導或公司轉型方式，它取代了過去「直接給答案」的舊管理模式；更傾向於協助員工自我轉變，並使得企業真正踏上轉型之途。
　　同時，「教練」也是一種不同於只要有管理頭銜即可「傳授經驗」的空泛「顧問」；在美國，教練已經發展為一項專門、需有進修及認證資格的管理諮詢專業（根據《哈佛商業評論》在2009年的調查顯示，已有更多的企業在引進「企業教練」在取代傳統的顧問公司或個人顧問。）
　　本書不但會完整介紹「教練型領導」與傳統的教導式領導，對組織人才發展的更深遠效用及影響；同時也是第一本由華人資深經理人親撰的教練領導專書，書中並提及了華人在管理情境中特別遇及的問題，與企業教練如何克服個人到組織的轉變難題，並有多家國內外與各種規模企業實際操作企業教練的心得見證。
　　如果未來十年，你的人生會和管理這件事發生關係，那這本書應該擺在你常常能翻出來讀的位置，因為它也就像位教練，帶你思考領導與人生的許多問題：
　　「教練藉著互動性的對談，協助他找到自己的目標和道路，自己做選擇，決定做最好的自己，而非像專家顧問一樣，他們可能給你另一雙不合適的（專業）大鞋，讓你走不動或走不遠……未來新的經理人，不只是要能管理領導，也要能做人們的導師及教練。」
　　「管理是什麼？簡單來說是管事，管流程，管外在的行為，甚至管企業的『潛規則』，管『對與錯』，它是『科學』。而領導是什麼？它管人，人的心，動機，意義，感覺，價值，理想，使命，文化，它挑起人們的積極性建設性和熱情，它是『藝術』……我們很多領導者只在做管理者的動作……」
　　「我們曾被學校或企業洗過腦，認為『快比慢好』，『快魚吃慢魚，大魚吃小魚』。但這是不是真的？它有真的部分，也有不真的部分。經過幾十年的體驗，我的個人結論是：做大決策時要慢下來：問自己要什麼？」
精采收錄
　　英特爾、諾基亞及Google等知名企業見證，怎樣用企業教練創造更好的人才轉變！
作者簡介
陳朝益 David Dan
　　曾任英特爾臺灣香港和中國區行銷總經理及首席代表，參與了兩岸三地早期電腦行業的發展；後轉任研華科技北美區事業部總經理及美商上市企業普思（Pulse）科技全球行銷副總裁，執掌全球行銷大計；他曾榮獲英特爾前總裁及創辦人之一的葛洛夫（Andrew Grove）博士頒發的特殊貢獻獎。
　　陳朝益於2006年在美國創立了 D SQUARE Transformation Consulting Inc.，致力於以「教練」為核心的組織及人才發展服務。他是國際認證的「組織及人才發展」教練，並取得美國赫德遜學院（HUDSON INSTITUTE of Santa Barbara）、美國教練協會（ICF）國際教練及國際培訓協會（ASTD）的培訓師認證；專注于高層主管領導力教練，多元文化團隊發展教練，企業改變教練，企業接班人教練，以及企業面對Y世代人才的領導力教練。
　　赫德遜學院教練團對他的評語是「結合東方的經驗智慧及西方對事及對人的好奇心，陳先生的『追根究底，提升高度，展現視野』的能力，是現今不可多得的全球化企業教練。 」
　　陳朝益常受邀參與國內外的企業、各大商學院MBA及政府單位做人才培育教練，培訓及社會服務。他的客戶包含英特爾，微軟，高通，中國龍旗，TCL等企業，目前他也是臺灣「5070銀髮族」的社群顧問，與中國「我學網」的成長顧問。
　　他的聯繫郵箱是 [email protected]

推薦序 新世紀專業經理人必讀的一本書─曾憲章更多好評與推薦─
前言 做一個「建管道」的人
第1部 領導者的新挑戰：當經營環境更波濤洶湧，你怎麼帶領團隊？
1經理人的新角色─從「老師」變「教練」遊戲規則變了！醫生的誤診與企業的錯誤決策教練的角色與責任為什麼我們需要教練技能？ 掌握教練技術難嗎？組織經理人為什麼要有教練技能？ 教練型組織的不同如何在組織內建立教練能力？ 為什麼需要教練？ 對Y世代（80後）員工與外在壓力，你準備好了嗎？你的企業有「彼得原理」生存的空間嗎？
2你是哪種領導人─想要掌聲，還是創造更多人才？反思領導的八個模式領導力2.0 ：要培育「追隨者」還是「領導者」？不要只迷戀目標管理個人教練：領導人成功的秘密第2部 優秀領導人如何幫助他人成長─由「對事不對人」到「對事也對人」的教練型文化
3為什麼變？該怎麼變？教練型企業文化的管理新貌文化是那看不見的水企業文化有多重要？什麼是教練型文化專業教練對企業文化的定期體檢和機制建立讓高層領導人認知企業教練價值：教練型文化會帶來的事 別讓「該怎麼辦？」這個問題遲到引進「企業教練」的六個步驟讓「教練型」企業文化生根企業教練型文化小體檢：我們現在在哪裡？一場最重要的企業文化變革思科的轉型
4 從好到優秀的領導─如何培養教練型經理人？成功企業的兩個重要指標要成功，先成為一個優秀的經理人美國總統歐巴馬上任90天的「領導力檢驗表」「人的問題」：企業當前的重大困境如何成為「教練型主管」？領導力的發展藍圖領導人的兩個最佳教練模式：教導型與引導型教練能為你做什麼？企業教練的十個基本能力如何有效發揮教練的能量？如何評估教練專案的果效？
第3部 陪他走好這一段路：教練型主管的必備能力
5靜下來才能專注─教練模型介紹 （1）懷錶的故事在與學員對談的時候，你看到什麼？PCA潛能啟動模型8P，生命的規律8C，人格特質8A， 動機和態度8Q： 全人的能力商數A．C．E．R．教練模型：教練模型的基礎自我評估，認知與自我接納時時更新我們的「心理羅盤」GROWS 2.0 模型6D肯定式探尋教練法如何釋放人的潛能？教練教導流程
6 人生有許多十字路口─教練模型介紹 （2）人生的十字路口約哈瑞窗口：為什麼我不讓你知道我是誰？ 你願意拿下面具，面向你認識的人嗎？轉危為機：邁向目標人際關係價值網路價值觀 ：哪些事對我重要？80∕20法則前饋及回饋順勢而為的領導力六個奇妙的數字
7 幫人看見自己的幾道光─教練的百寶箱要能靜下來：但熱情不變 正向積極的心態  ：我很不錯要能全神貫注：我選擇現在專注要能專心傾聽（Full presence & Listening）：我聽懂了提「有效問題」的能力：是什麼？為什麼？憑什麼？  教練型的高效會議：你們認為該怎麼辦呢？換個角度看問題：這是好機會角色的轉換 ：我是領導人，我也是教練如何做「有效溝通」？我不關心，所以我不知道面對改變（轉型）時的阻力：發生了什麼事？自我管理 ：昨天，今天和明天差異性 ：黑色的氣球會不會飛？「時時更新」的能力和機制 ：這怎麼可能？一個80歲智者給你的一封信你要為我的快樂負責做別人的鏡子和回音板情商：我瞭解你的心情學習力 ：由教訓教導到教練的成長與轉型抱歉我搞砸了：做錯事要能道歉，做個有擔當的人
8 太多時候，你總需要一場談話─教練的各種角色教練是企業內學習活動的一環人生的轉型教練 創業教練創新教練績效改善教練高層主管教練團隊教練一對一的教練企業變革教練接班人教練跨文化教練 人生下半場教練 第4部 我們還在不斷探索學習
9 人人可以成為好教練！如何找到你合適的教練做自己的教練做你團隊的教練 做個「即時」的教練做個不斷的學習者創造急迫感的領導者
10 訪談─國內外企業的教練運作案例1「A公司」 的教練體制：全球半導體龍頭企業案例2：諾基亞案例3：「T公司」世界級半導體晶片設計製造大廠案例4：Google的科技導師案例5：微軟案例6：Q公司（全球無線通訊高新科技企業）案例7：奇異內部的人才培育機制案例8：ADOBE 公司的ALE領導人培育計畫案例9：福特汽車 案例10：美國泰勒發高球球具公司的「企業教練」系統案例11：Ernst & Young 的「內部企業教練」培育系統案例12：J公司（全球最大農機具製造集團）案例13：美國凱撒醫療保險服務集團案例14：社會福利國家的「教練」服務機制案例15：夏威夷教育局的教練專案（旅遊發展教育）案例16：美國城市交響樂團教練案例17 ：臺灣G公司：一家傳統行業的中型企業案例18：在臺灣外商C公司的接班人教練
11 不同角度看問題─成功教練的專業境界教練和導師、顧問的差異與不同價值企業高層領導人間的共同小秘密內部及外部企業教練的定位真正的教練，使用有規矩跟教練學什麼？可以做什麼？應該做什麼？一個更重要的選擇
謝辭 關鍵時刻附錄如何成為專業教練？教練的行業規範與學習資源

前言
做一個「建管道」的人
　　一盞燈，一席話，一段路；教練是在你生命中的關鍵時刻，協助你找到自己的目標方向，熱情和動力，並陪你走一段路的人！
　　教練不是給魚吃，教練是培育你能釣到「自己喜歡吃的魚」的能力！
　　我和教練（Coaching）的邂逅
　　在二○○六年6月份的某一天，我和英特爾總部教練項目的負責人派克（Mariann Pike）女士有了一段改變我一生的談話；在我承接英特爾（INTEL）中國區高階主管教練專案後，她問了我一個簡單的問題：我和學員在教練過程時是我說話的時間多，還是對方說話的時間多？她說雖然是老東家、老朋友，但是就是論事，英特爾要的是「人才發展的教練，而不是老師傅（Mentor）」，如果我說話的時間超過25％，還是不斷的講，那我就不在做教練，而是做教導型的師傅，在做自己經驗的傳承！當時這給我一個當頭棒喝！很明顯的我是不夠格。
　　派克很耐心的告訴我什麼是教練，它和我現在做的「教導」有什麼不同，為什麼她們只要請「教練」？同時也仔細的告訴我英特爾如何評估和引進「外部教練」，如何能被「資格認定」？這一切的一切，對我都是如此的新鮮和迷人，我的直覺告訴我這就是我要的「人生下半場」！要成為「關鍵時刻」的教練！而不是在退休後拿著舊抬頭到老朋友企業做顧問或董事，我看到我自己的熱情點和動力；在這「關鍵時刻」，我也感受到我能夠提供更好的價值給企業界的朋友們！
　　「叫我陳教練」！
　　在我進一步瞭解教練後，我發覺全球許多的教練學校，許多的教練應用，許多的教練方法和工具；在美國有常春藤大學在開課，有專門的教練學院，也有網路教學的，看看錄影光碟就可以了，那我該做什麼選擇呢？我不得不再回去找派克女士，她也是有執照的教練，她不評論其他企業的看法和做法，她開頭就問我「你要的是執照，還是學習的能力？」另外她還告訴我她公司的兩個選擇條件，第一必須要有ICF認定的教練執照，而且她只認定三個教練學院畢業的認證教練。這大大的省去我選擇的困擾，這是一盞明燈。這個機緣讓我在赫德遜（Hudson Institue）教練學院由頭到尾扎扎實實的學習了近一年半的功夫，我是徹底的被改變了，我成為一個認證教練！而且結交了許多企業界的資深教練朋友！
　　教練不是一個頭銜，我在經過洗練後，有如浴火重生，我以前認為做事「SMART」（聰敏）的能力慢慢在減低，不再「快速做決策，很強的個人直覺和堅持，善於對外做溝通，喜歡教導人」，我變成了「有耐心傾聽，好奇的問」，我特別喜歡問「你認為呢？是什麼、為什麼？憑什麼？」，年輕人第一次和我的談話後會告訴我：「和你談話好累！」他們要再好好想想才能行動！自己要做決定，要自己學會負責，我告訴他們這不是「一般人」做的事，特別是企業主管！
　　當然，事後很多人會再回來謝謝我對他們的幫助，他們會不斷的在「關鍵時刻」回來找我。我知道我是在做他們的教練，我是合格的「陳教練」了！
　　關鍵時刻
　　那何時是該和教練談話的「關鍵時刻」呢？我個人的體驗是：
　　第一，這件事你自己拿不定主意，而必需靠外來專業的協助時；這可能是自己的人生規劃，交友或是企業經營者的重要決策；我們常聽「當自己不做決定時，他人就會幫你做決定了」，你願意嗎？
　　第二，這件事對你很重要，會產生很大的影響。可能是個人的一生，可能是企業的決策或改變。
　　第三，它必須是很急，要有急迫感。
　　這時候，找個你能信得過談得來的教練就對了。
　　做個建管道的人
　　認識我的朋友都知道，我的人生下半場的目標是「有意義」（Significance）和「有衝擊」（Impact），對自己和對他人以及社會都有作用；我本來計畫好好為一些需要的人提供教練服務就可以達成這個目的，直到有一天我看到一本書《做個建管道的人》後，我忽然驚醒：如果我能幫助一群人成為好教練或是培育更多好的「教練型」主管，為什麼我只做「一對一」教練？
　　當然，我也還牢記在心另一件事：在教練眼中，「N不一定大於1」（「多」不一定比「精」好），能幫助一個好的領軍者成功，它對社會的貢獻也很高。於是我新的志向是： 持續做「一對一」的教練，繼續服務有需要及有心追求成長的個人；我也可以藉著服務他人來學習，做總結並沉澱些好東西下來，與大家一起分享，特別是在這一個高度「多元化，多變化，複雜化及不確定性」的時代，我們要面對許多沒有預備好的事件，這樣「邊做邊學」是很好的。
　　但我也提醒自己，不要忘記要不斷的做「建管道」的事，寫「書」或開「培訓班」，讓更多的人受惠，與更多的人分享，不管這「管道」能流出多少「甘泉」來，也不計較它能幫助多少人， 這是我寫這本書的用心和動機。
　　這本書先於二○一○年1月在中國出版，簡體版的書名是《新領導力：由教訓型到教練型經理人》，我在出版繁體版時再內容上做了一些強化，特別是本地案例的選擇，讓本書更有可讀性。
　　我寫這本書的動機也是要解答以下幾個基本問題：
　　為什麼我們需要學習教練型領導力？它合適我們的管理環境嗎？對我們的企業有價值嗎？到底這個行業在國內外發展得怎麼樣了？有什麼經驗可以參考？為此我訪談了24家企業，寫了18個案例給大家參考，包含了臺灣的兩個案例，都是很有價值的參考資料。
　　對有興趣學習發展「教練型領導力」的企業和個人有什麼建議？
　　介紹教練的模型工具及一些應用案例，以讓有興趣的企業或個人來確定這項服務及能力對他們是否合適。
　　我沒有企圖心將這本書定位為專業的學術或理論著作，而是期望能提供給企業和經理人一本較國際化的教練力工具實踐書；它是我個人多年來對「教練力」的學習實踐和智慧沉澱總結，同時它也深度考量了實踐的機會和環境。希望藉著這本書，我們不只是做個「建管道」的人，我們也願意成為一個管道，讓「教練力」經由這本書流向每個有需要有熱情學習的企業及個人。
　　至於這本書的基礎架構是：
　　第一部分是談「領導人的新挑戰：經營環境波濤洶湧，經營者該怎麼辦？」
　　在面對大環境的變化，「多元化，多變化，複雜化及不確定性」（DIVERSITY, DYNAMICS, COMPLEXITY, UNCERTAINTY；DDCU）都高時，企業如何以更好的領導方式來面對挑戰，它們由「教訓教導」到「教練領導」轉型的必需性和急迫性如何。其次是Y世代（中國一般稱為「80後」）的新一代工作者，在企業內的價值越來越重要，企業內領導與管理模式的改變也有其必需性和急迫性，才能完全發揮他們的潛能與特色，成為企業新的核心能量。
　　第二部分是談「優秀領導人如何幫助他人成長？」
　　這個問題的關鍵是建立一個好的企業文化。
　　針對對我們對國際企業的調查及分析，對行業專家的請益，還有個人對企業教練的專業學習，以及過去在國內外組織經營與領導的心得與對目前企業經營環境的認知，我大膽的針對這兩大主題提出一些建議，包括了：教練型企業文化怎麼建立？
　　「教練型領導者」在企業內的培育機制及實踐計畫。
　　第三部分是「教練型主管必備的能力」
　　這一部會介紹教練的一些基本思路、模型、工具和應用案例。目的是提供一個展示平台與企業內的組織發展專家們互相切磋。
　　教練早期是由運動員的教練延伸到企業界來，一個好的運動員教練不只在硬實力上強化運動員，而且在軟實力上要下很大的功夫，如何發揮運動員的強項及潛能？如何將他的心態擺對，正向積極，面對自己，面對挑戰；這都是企業教練的根本能力。我用了些模型，工具及應用案例來解釋教練的價值與實踐。我們相信一個人的外在能力或行為是和他的全人「本相和自我」息息相關，而不能只是在部分著力，我們會花些章節介紹「如何發展全人的潛能本源」的幾種辦法。
　　不論對教練專家對個人或是企業客戶，「教練」還是一個嶄新的能力發展模式，它是「科學」與「藝術」的綜合體，有些部分它能沉澱成為模型，可是當它實踐複製的時候又是因人因時而異，它也是與文化背景息息相關。
　　大多數的人都會同意「教練」對個人或是企業都是非常有價值，但是到現在還沒有一個公認量化的評估工具來回答「它為企業提供了多少價值」，有時它可能是無價的。
　　第四部是「我們還在不斷探索學習」
　　最後一部除了談談「人人可以成為一個好教練」外，我們特別在這個時候要介紹「企業教練運作的成功案例及經驗總結」，也介紹國內外大中型企業的成功案例，我們採訪了24家企業，寫下18個頗具代表性的案例。包含幾個在臺灣的案例。我們在確定這些企業名單是兼顧「領先性」及「合適性」，領先性是要較好的成效我們可以參考學習，合適性是他們的運作經驗及對全球化人才發展的深度對我們有參考價值。
　　我在書中列出了這些企業的名單，但絕大多數的受訪者都不願意用個人及企業掛名，因這要經過很長的企業律師核可流程。很多企業願意公開採訪，但也有很多的企業認為這是「企業機密」。我謝謝這些企業及個人給我個人提供的協助，他們大部分是企業內「教練專案」經理人或是更高的層級；有一個美國的教練協會也很驚訝我的這份報告，認為這不只對臺灣或中國企業，對美國的企業也是非常有價值的資訊。
　　在這些採訪中，我會請教企業以下的一些問題：
　　你們公司引進「企業教練」的動機及時空背景是什麼，你認為「企業教練」專案的成功要件是什麼？
　　你們公司的「企業教練」系統是如何建置的？流程又是如何？公司的「企業教練」專案主要是為哪些人服務？
　　你們對外部「企業教練」是如何做資格審核的？誰來做？
　　你們公司有內部的「企業教練」嗎？你們內部與外部企業教練的比率如何？如何建立你們「內部企業教練」機制？它是如何運作的？一般的教練專案合約為期多長？你們有對教練的評估系統嗎？內容是什麼嗎？
　　針對某個教練專案，如果你們能重來一次，你們會有什麼不同的做法嗎？你對臺灣及中國的企業引進教練項目有什麼好的建議嗎？
　　由培訓到學習，由教導到教練
　　現在許多企業已開始大力發展學習型組織，將傳統的「培訓」項目轉變成為「學習」活動，它的差別在於參與者或學習者的動機。
　　「培訓」比較上是較被動的或單向的，是老師教、學員學，它需要更多的智慧轉化才能成為企業價值；「學習」則是以學員或企業為主的學習活動，瞭解他們的需要，為他們量身定做，不在教導，而在互動學習；基於這個基礎，往上再長出來「教練型的互動學習」模式，它的特色是：以學員個人或團隊為主的互動學習，教練少講多聽多問，點亮學員（們）心中的潛能，讓它能釋放出來，並陪他們走一段路；這已被公認是最佳的人才發展模式。
　　在高速變化、高速反應的時代，經理人往往被要求要能「快速反應，快速決策」，他們的領導方法及心態會偏重於「教訓」型，給「指示」或「方針」，而較沒有耐心詢問員工的想法，這是「父母」對「小孩」的「教訓型」管理，這在辦公室隨處可見。
　　而教練的責任和目的就是要轉變這領導模式，讓經理人能改變心態，由「父母」對「孩子」的心態，改變成為「成人」對「成人」的討論，互相尊重，開放參與，給予選擇，給予激勵，建立容許失敗的新領導環境，讓員工有做主人的心態，這正是本書的主題。
　　為你而寫的教練力轉型書
　　本書還有一個特色，我們希望這是你個人的「教練力轉型書」，這是你的「教練力」的成長紀錄，在每章最後我們會留下時間和空間的空白，使用我個人發展出來的「RAA」（Reflection, Renewal, Application, Action；反思、更新、應用、行動）模型清單，問你幾個基本問題：你學到什麼？哪些對你有感動？你如何使用在你身上？什麼時候開始啟動？
　　我們都很擅長建立願景做決定，但我們最大的障礙是「啟動」─如何走出第一步？
　　在學習一個新知識和能力後，我們要學會靜下來，做反思及更新的動作，並勇敢的踏出第一步。看了這本書也希望你自問：我學到什麼？ 　　如何用到我的身上，改變我的思路及行為？何時啟程？請你寫下來，做承諾啟動；讓我陪你走一段路！
　　也歡迎你寄送電子郵件給我，告訴我你看完這本書後學到什麼？什麼對你有感動？決定做什麼改變？如何改變？什麼時候啟動？
　　很高興將這份成果呈現在大家的面前，相信這不論對我個人或是對教練這個行業在臺灣及中國的發展，都是一個嶄新的開始！

第1部領導者的新挑戰：當經營環境更波濤洶湧，你怎麼帶領團隊？有個年輕人剛買了一個新斧頭，他很高興每一天可以砍十顆樹，到第二周就慢下來，只能每天砍七顆樹，第三周剩下每天五棵樹。他的朋友就問他為什麼不停下來磨利他的斧頭再繼續砍？他說，「我正忙著砍樹，為的是能達成目標，我那有時間磨斧頭？」你是這種領導人嗎？時代變了，你手上的工具可能鈍了或不管用了，你要停下來磨利它呢？還是仍悶著頭努力幹活？你是位是企業裡的領導者嗎？你面對這樣的員工或幹部，你會鼓勵他的苦幹實幹，還是你會坐下來，泡杯茶，和他談談如何更有效的達成他的目標？告訴他除了努力之外，他還有許多新的選擇，比如磨利斧頭（改善能力），又比如投資買一把電鋸（換腦袋革新）及其他選項。現在，也是一個「好」領導人要提升成「優秀」領導人的最佳時機，他（她）必須面對這不確定的環境做轉型，由一個「教訓教導」轉變成為「教練型」的領導人；不只是自己優秀，更要有一個比自己優秀的團隊；「教練型」領導力已成為現今優秀領導人必備的能力。這一部，要開始告訴你怎麼做。第一章　經理人的新角色──從「老師」變「教練」（節錄）與改變世界相比，改變自己是一件更難的事。──南非前總統曼德拉遊戲規則變了！要是有場網球比賽，裁判在開始時宣布「這場球賽的比賽規則是贏得球賽的人出局，輸球的人晉級」。如果你是當時參加球賽的球員，你會怎麼打這場球？當遊戲規則變了，哪些是新的「制勝關鍵」？我該怎麼打才能拿到總冠軍？如果有場籃球賽用的是足球賽的規則，那我們又該怎麼辦？現在，我們面對的環境也一樣，很多過去的「制勝關鍵」現在可能不再管用，但我們也暫時說不準新球賽的遊戲規則，這就是我們未來要面對的新環境特質DDCU：多元性、多變性、複雜性及不確定性（ Diversity, Dynamics, Complexity & Uncertainty）。這不是暫時的變化，而將是未來經營的常態。其次是Y世代（或叫80後）人群在企業內的價值越來越重要，而他們有其特色，比如創新能力，互動能力，團隊合作能力……等等，但是他們的做事心態也和老一代人不同，企業內領導與管理模式的改變是必需的和急迫的，如此才能完全發揮這群人的潛能與特色，成為企業新的核心能量。這是一個我們從未經歷過的大海嘯，未來十年最火紅的十種行業或市場機會，現在可能都還不存在，企業領導們要面對還不存在的機會，使用還未發明的技術，面對並不太明確的遊戲規則，要組織新一代的員工，共同來解決從未遇到過的問題，我們該怎麼辦？教練可以有效的幫助企業經理人轉型來面對這些挑戰。《哈佛商業評論》最近有一篇文章談「企業為什麼會失敗？」，這位作者開宗明義的說，在這時代已經沒法談「如何成功了」，因為大環境在改變，遊戲規則也改變了。但是他認為「失敗的原因」還是真確，這致命的三大原因是：