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1. 如何培養組織管理能力？不懂這5點，永遠做不好一名管理者 ...
組織管理能力是指為了有效地實現目標，靈活地運用各種方法，把各種力量合理地組織和有效地協調起來的能力。
包括協調關係的能力和善於用人的 ...點擊右上角【關注我】每天帶你看看管理這點小事兒滿滿乾貨！把管理揉碎了說給你聽作為一名領導者，就要有人格魅力，團體意識強，維持良好的人際關係。
在日常生活中，一定要重視培養自己的組織管理能力。
組織管理能力是指為了有效地實現目標，靈活地運用各種方法，把各種力量合理地組織和有效地協調起來的能力。
包括協調關係的能力和善於用人的能力等等。
現代社會是一個龐大的、錯綜複雜的系統結構，絕大多數工作往往需要多個人的協作才能完成，所以，從某種角度講，每一個人都是組織管理者，承擔著一定的組織管理任務。
因此，具備一定的組織管理能力，無論是對個人才智的發揮、事業的成功，還是對於社會的發展都具有極重要的意義。
...組織管理能力的培養和訓練可以從以下幾個方面努力：1．從心理上做好準備組織者最重要的是具備強烈的責任感及自覺性。
若你已成為組織者，不論能力如何，只要有竭盡所能完成任務的幹勁及責任感，至少也會有相當的表現。
有些人擔憂自己不適合做組織者，這是不正確的觀念。
實際上，每個人都有成為組織者的潛能，正如任何人天生都具有創造性一般。
差別在於是否能將這種與生俱來的天賦充分發揮。
2．最重要的是贏得別人的支持要想成為一個成功的組織者，30％是得自於天賦、地位與權限，其餘的70％則是由該組織成員的支持程度所構成。
在構成領導能力的要素中，群體成員的支持及信賴顯然比天賦、地位、權限重要多了。
相反，不管獲得多大的權限和地位，不論上級如何重視、支持，若無法獲得團體成員的支持，則只能算擁有三分之一的領導力，將來必會完全喪失權威。
...3．學會傾聽、整合別人的意見在團體組織者的必備條件中，最迫切需要的是良好的傾聽能力及整合所有成員的意見的能力。
即使工作能力不是很出色，或拙於言辭，但若能當一個好聽眾，並整理綜合眾人的意見而制定目標，就算是一個優秀的組織領導人才。
擅於傾聽的組織者容易使人產生親切感而更敢於親近。
因此，他必是謙虛的，且要有好學的態度，才能成為一位好聽眾。
自己有說話的權力，更有聽別人說話的風度，這才是民主的最高表現。
擅於整合大家的意見，就是儘量綜合所有成員的意向及想法，再經過分析整理，得出最具有代表性的結論。
對於看似互相對立或矛盾的意見，組織者須有能力找出兩者的共同之處，並挑出優點，以準確地掌握互相對立的想法的中心思想，再創造第三個想法。
4．使別人清楚地了解你的觀念運用難懂、抽象化的文字，會讓人摸不清頭緒，不知所以然；說矯揉造作的語言，各成員對該組織者必然敬而遠之。
即使是語言學家，為了使大家明了其理論，也必須從抽象的語言中走出來，將其觀念具體化。
要做到觀念具體化，必須付出相當的努力。
...為了證實自己了解的真正程度，可以用「為什麼」、「譬如」等概念來自我檢討。
「為什麼」是真理的探求與創造的最強大武器，「譬如」則是對實踐的理解。
組織者必須把知道的理論知識、經驗教訓靈活地付諸於現實，方能取得應有成效。
作為領導者，使觀念具體化，讓思想語言與事實更為接近，是不容忽略的大事。
5.使管理目標成為下屬自己的目標管理大師彼得·德魯克發現，一項既定的目標，即使是十分科學的，要他人來認知和認同也是十分困難的。
然而，如果一項管理目標不能被下屬所接受，並轉化為下屬自己的目標，那麼這項目標的實施就會遇到障礙。
只有那些實現了「上下同欲」的目標，才能充分調動執行者的積極性、主動性和創造性，使管理目標得到切實有效的貫徹和執行。
德魯克認為，請下屬參與目標的制定是有效的手段之一。
在一起制定目標的過程中，因為各個下屬部門或個人都會根據自己的需要，從自己的利益出發，提出對即將制定的目標的種種建議或見解，爭論是不可避免的。
...但就在這一過程中，管理者卻可以洞察到目標的確立應遵循什麼樣的原則才能更為下屬所認同，而不至於使提出的目標高高在上，不合民意。
另外，在這一過程中，正確的意見得到闡述，偏執的意見也會得到自我修正，實質上也是一個教育、說服和發動的過程。
對於下屬來講，他們需要的是一種實在的「主人翁」的感覺。
包括協調關係的能力和善於用人的 ...點擊右上角【關注我】每天帶你看看管理這點小事兒滿滿乾貨！把管理揉碎了說給你聽作為一名領導者，就要有人格魅力，團體意識強，維持良好的人際關係。
在日常生活中，一定要重視培養自己的組織管理能力。
組織管理能力是指為了有效地實現目標，靈活地運用各種方法，把各種力量合理地組織和有效地協調起來的能力。
包括協調關係的能力和善於用人的能力等等。
現代社會是一個龐大的、錯綜複雜的系統結構，絕大多數工作往往需要多個人的協作才能完成，所以，從某種角度講，每一個人都是組織管理者，承擔著一定的組織管理任務。
因此，具備一定的組織管理能力，無論是對個人才智的發揮、事業的成功，還是對於社會的發展都具有極重要的意義。
...組織管理能力的培養和訓練可以從以下幾個方面努力：1．從心理上做好準備組織者最重要的是具備強烈的責任感及自覺性。
若你已成為組織者，不論能力如何，只要有竭盡所能完成任務的幹勁及責任感，至少也會有相當的表現。
有些人擔憂自己不適合做組織者，這是不正確的觀念。
實際上，每個人都有成為組織者的潛能，正如任何人天生都具有創造性一般。
差別在於是否能將這種與生俱來的天賦充分發揮。
2．最重要的是贏得別人的支持要想成為一個成功的組織者，30％是得自於天賦、地位與權限，其餘的70％則是由該組織成員的支持程度所構成。
在構成領導能力的要素中，群體成員的支持及信賴顯然比天賦、地位、權限重要多了。
相反，不管獲得多大的權限和地位，不論上級如何重視、支持，若無法獲得團體成員的支持，則只能算擁有三分之一的領導力，將來必會完全喪失權威。
...3．學會傾聽、整合別人的意見在團體組織者的必備條件中，最迫切需要的是良好的傾聽能力及整合所有成員的意見的能力。
即使工作能力不是很出色，或拙於言辭，但若能當一個好聽眾，並整理綜合眾人的意見而制定目標，就算是一個優秀的組織領導人才。
擅於傾聽的組織者容易使人產生親切感而更敢於親近。
因此，他必是謙虛的，且要有好學的態度，才能成為一位好聽眾。
自己有說話的權力，更有聽別人說話的風度，這才是民主的最高表現。
擅於整合大家的意見，就是儘量綜合所有成員的意向及想法，再經過分析整理，得出最具有代表性的結論。
對於看似互相對立或矛盾的意見，組織者須有能力找出兩者的共同之處，並挑出優點，以準確地掌握互相對立的想法的中心思想，再創造第三個想法。
4．使別人清楚地了解你的觀念運用難懂、抽象化的文字，會讓人摸不清頭緒，不知所以然；說矯揉造作的語言，各成員對該組織者必然敬而遠之。
即使是語言學家，為了使大家明了其理論，也必須從抽象的語言中走出來，將其觀念具體化。
要做到觀念具體化，必須付出相當的努力。
...為了證實自己了解的真正程度，可以用「為什麼」、「譬如」等概念來自我檢討。
「為什麼」是真理的探求與創造的最強大武器，「譬如」則是對實踐的理解。
組織者必須把知道的理論知識、經驗教訓靈活地付諸於現實，方能取得應有成效。
作為領導者，使觀念具體化，讓思想語言與事實更為接近，是不容忽略的大事。
5.使管理目標成為下屬自己的目標管理大師彼得·德魯克發現，一項既定的目標，即使是十分科學的，要他人來認知和認同也是十分困難的。
然而，如果一項管理目標不能被下屬所接受，並轉化為下屬自己的目標，那麼這項目標的實施就會遇到障礙。
只有那些實現了「上下同欲」的目標，才能充分調動執行者的積極性、主動性和創造性，使管理目標得到切實有效的貫徹和執行。
德魯克認為，請下屬參與目標的制定是有效的手段之一。
在一起制定目標的過程中，因為各個下屬部門或個人都會根據自己的需要，從自己的利益出發，提出對即將制定的目標的種種建議或見解，爭論是不可避免的。
...但就在這一過程中，管理者卻可以洞察到目標的確立應遵循什麼樣的原則才能更為下屬所認同，而不至於使提出的目標高高在上，不合民意。
另外，在這一過程中，正確的意見得到闡述，偏執的意見也會得到自我修正，實質上也是一個教育、說服和發動的過程。
對於下屬來講，他們需要的是一種實在的「主人翁」的感覺。
2. 如何管理一個「人的組織」？|經理人
公司都希望更有競爭力，為何杜拉克不將「生產效率」列入管理問題中？杜拉克說明，我們常忽略了「人的組織」才是創造生產奇蹟的關鍵，而不是 ...如何管理一個「人的組織」？如何管理一個「人的組織」？2020-10-05T00:59:16+08002009-11-03T08:00:00+0800https://cdn.bnextmedia.com.tw/mt/images/mt-192x192.png經理人Managertoday《經理人月刊》編輯部http://3.bp.blogspot.com/-moWfwR1wgV0/VFGvbY-YcMI/AAAAAAAASHA/QxQVbt5ZLjE/s720/shutterstock_145570369.jpg整理‧撰文/劉揚銘Conceptofthe整理‧撰文/劉揚銘ConceptoftheCorporation《企業的概念》出版日期：1946年中文版出版日期：2000年出版社：天下文化如果你是一個外星人，奉命搭乘飛碟，從外太空觀察地球人的生活方式，再回到母星報告。
你的「觀察報告」中第一個結論會是什麼？它很有可能是「地球人都在上班」。
「每天進公司上班」的確是全世界最主流的生活方式了。
我們甚至可以說，在現代社會裡，公司（包含企業、政府機關、醫院、學校等組織）是聯繫個人和世界之間的一種機構。
那麼，有沒有人思考過，對個人來說，「上班」有什麼意義、是好還是壞？對公司而言，怎樣的上班法最有生產效率？對社會來說，這麼多人在公司上班，會不會讓世界變得更好？有。
那個人就是彼得‧杜拉克（PeterDrucker）。
1943年，杜拉克接受當時全球最大、最先進的企業——通用汽車（GM）之邀，花了18個月的時間，完成世界上第一次的企業研究，並在1946年出版《企業的概念》（ConceptoftheCorporation）。
60年前的老東西，會不會太過時了？請放心，這本書還沒有成為「古典名著」（每個人都知道，卻沒人看完過的書），它到現在仍然賣得很好。
更重要的是，這本書針對現代企業所指出的問題、機會以及疑點，在今天仍然適用。
管理學家說，《企業的概念》奠定了管理學與管理研究的基礎，杜拉克卻認為這本書最重要的貢獻，是提出「組織」的概念。
意思是說，杜拉克把企業視為「集合眾人努力，以完成共同目標」的組織，它是人的組織，而不只是沒有生命的機器複合體。
在杜拉克之前，眾人把企業視為依循物理法則運作的大型機械，就像電影《摩登時代》裡，卓別林只不過是裝配線的零件之一，而企業是「如果可以只雇用工人的手，我就不需要雇用他們的腦」這樣冰冷殘酷的機構（也許今天還有人這麼認為，他們可得改變了）。
但杜拉克認為，企業組織的運作是基於社會秩序，而不是機械原理。
他把企業組織視為一首旋律，並非由一顆顆個別的音符組成，而是由音符之間的關係所組成。
因此必須從「員工和組織」「員工和工作」「員工和員工」之間的關係，來探討如何讓組織更有效地運作。
事實上，除了探討企業組織的實際工作狀況、挑戰、問題和原則之外，《企業的概念》還把企業視為社會的一個器官（organ），衡量它如何有效運作，也分析這個器官的運作，能否讓社會更健康。
雖然杜拉克在序言中寫道：「本書不準備提供答案，只想提出問題」，但在杜拉克心中，一個能讓員工自主決定、展現潛，能賦予工作重要性和意義，讓員工與社會互相聯繫的企業組織，似乎是理想中能夠有效生存、也能對社會產生貢獻的機構。
至於如何打造出這樣的企業，還有賴我們持續不斷地思考。
管理的三大問題：領導、政策、指標杜拉克認為，當我們說出「公司」這個名詞時，意思其實是：它是組織眾人的努力、以達成共同目標的工具。
任何公司都是人的組織，基於這個前提，杜拉克歸納出所有組織都會面臨的3種問題，若無法解決這3個問題，公司就不可能存續與成功運作：1.領導問題（若需要天才才能管理公司，那公司便不可能生存）；2.基本政策問題（沒有基本政策，便無法調適環境變動）；3.指標問題（用來評斷行為與決策的客觀標準）。
公司都希望更有競爭力，為何杜拉克不將「生產效率」列入管理問題中？杜拉克說明，我們常忽略了「人的組織」才是創造生產奇蹟的關鍵，而不是生產技術。
很多生產的「技術問題」，其實不全然是「技術」問是，而是「人」的組織的問題，包括人與人的
你的「觀察報告」中第一個結論會是什麼？它很有可能是「地球人都在上班」。
「每天進公司上班」的確是全世界最主流的生活方式了。
我們甚至可以說，在現代社會裡，公司（包含企業、政府機關、醫院、學校等組織）是聯繫個人和世界之間的一種機構。
那麼，有沒有人思考過，對個人來說，「上班」有什麼意義、是好還是壞？對公司而言，怎樣的上班法最有生產效率？對社會來說，這麼多人在公司上班，會不會讓世界變得更好？有。
那個人就是彼得‧杜拉克（PeterDrucker）。
1943年，杜拉克接受當時全球最大、最先進的企業——通用汽車（GM）之邀，花了18個月的時間，完成世界上第一次的企業研究，並在1946年出版《企業的概念》（ConceptoftheCorporation）。
60年前的老東西，會不會太過時了？請放心，這本書還沒有成為「古典名著」（每個人都知道，卻沒人看完過的書），它到現在仍然賣得很好。
更重要的是，這本書針對現代企業所指出的問題、機會以及疑點，在今天仍然適用。
管理學家說，《企業的概念》奠定了管理學與管理研究的基礎，杜拉克卻認為這本書最重要的貢獻，是提出「組織」的概念。
意思是說，杜拉克把企業視為「集合眾人努力，以完成共同目標」的組織，它是人的組織，而不只是沒有生命的機器複合體。
在杜拉克之前，眾人把企業視為依循物理法則運作的大型機械，就像電影《摩登時代》裡，卓別林只不過是裝配線的零件之一，而企業是「如果可以只雇用工人的手，我就不需要雇用他們的腦」這樣冰冷殘酷的機構（也許今天還有人這麼認為，他們可得改變了）。
但杜拉克認為，企業組織的運作是基於社會秩序，而不是機械原理。
他把企業組織視為一首旋律，並非由一顆顆個別的音符組成，而是由音符之間的關係所組成。
因此必須從「員工和組織」「員工和工作」「員工和員工」之間的關係，來探討如何讓組織更有效地運作。
事實上，除了探討企業組織的實際工作狀況、挑戰、問題和原則之外，《企業的概念》還把企業視為社會的一個器官（organ），衡量它如何有效運作，也分析這個器官的運作，能否讓社會更健康。
雖然杜拉克在序言中寫道：「本書不準備提供答案，只想提出問題」，但在杜拉克心中，一個能讓員工自主決定、展現潛，能賦予工作重要性和意義，讓員工與社會互相聯繫的企業組織，似乎是理想中能夠有效生存、也能對社會產生貢獻的機構。
至於如何打造出這樣的企業，還有賴我們持續不斷地思考。
管理的三大問題：領導、政策、指標杜拉克認為，當我們說出「公司」這個名詞時，意思其實是：它是組織眾人的努力、以達成共同目標的工具。
任何公司都是人的組織，基於這個前提，杜拉克歸納出所有組織都會面臨的3種問題，若無法解決這3個問題，公司就不可能存續與成功運作：1.領導問題（若需要天才才能管理公司，那公司便不可能生存）；2.基本政策問題（沒有基本政策，便無法調適環境變動）；3.指標問題（用來評斷行為與決策的客觀標準）。
公司都希望更有競爭力，為何杜拉克不將「生產效率」列入管理問題中？杜拉克說明，我們常忽略了「人的組織」才是創造生產奇蹟的關鍵，而不是生產技術。
很多生產的「技術問題」，其實不全然是「技術」問是，而是「人」的組織的問題，包括人與人的
3. 組織管理
組織管理; ｜; 雜誌文章; ｜; 2017年2月號. 你如何把由明星人才驅動、彼此相互競爭的文化，轉變成強調協同工作？企業一直對這個問題感到困擾，尤其如果大家 ...HBR導師講座新冠肺炎專區最新文章主題分類職場新手進修台灣CEO100強數位封面故事雜誌書籍影音HBR個案研究精選專題觀念圖解數位版訂戶專屬管理地圖最新出版2021年5月號免費閱讀會員登入免費看更多訂閱數位版首月暢讀60元 首頁/主題分類/組織管理組織管理追蹤主題 已訂閱最多人看:讓各路明星齊心協力組織管理｜雜誌文章｜2017年2月號你如何把由明星人才驅動、彼此相互競爭的文化，轉變成強調協同工作？企業一直對這個問題感到困擾，尤其如果大家從事的是知識工作，更是如此。
造成這種緊張關係的原因是：關鍵領域的專家沉浸在自己的專業領域中，以求維持頂尖地位。
但要解決現今顧客面臨的複雜問題，必須整合跨領域與各項實務的專業。
你是否可能兩者...收藏本文分享"讓各路明星齊心協力"URLFacebook分享至Facebook你找對問題了嗎？組織管理｜雜誌文章｜2017年2月號你的公司解決問題能力有多強？如果你的主管，像我曾研究的那些公司主管一樣，他們解決問題的能力可能相當高明。
但讓他們為難的不是解決問題，而是確定問題出在哪裡。
我針對17個國家、91家民營和公共部門企業裡的106名高階主管進行調查，發現有85％的主管，強烈同意或同意他們組織診斷問題的能力很差，87...收藏本文分享"你找對問題了嗎？"URLFacebook分享至Facebook企業數位轉型，應兼顧策略與管理組織管理｜雜誌文章｜2021年5月號這股「數位革命」，改變了傳統經濟學觀念（如交易成本、邊際成本、邊際效用，都已變得不具意義），也改變了傳統組織形態（朝去中心化、無邊界化、分子化、虛擬化發展），更改變了企業經營模式（由彼此的競爭關係，轉為合作關係，甚至是彼此互利的關係），因此，企業如何因應這股趨勢的變革，使自身永續經營與成長，是值得關...收藏本文分享"企業數位轉型，應兼顧策略與管理"URLFacebook分享至Facebook用AI做人事決策，先考慮四件事組織管理｜數位版文章｜2021/4/13人工智慧（AI）最初展望的前景是，可望成為有廣泛基礎的工具，用於解決商業上的問題，而現在這種展望變得更狹隘得多，卻仍然相當有用：根據資料科學而產生的演算法，可做出一些預測，而預測能力優於人類一直以來的預測水準。
標準的統計模型，把重點放在一、兩個與某項結果（例如工作績效）相關的已知因素，但相反...收藏本文分享"用AI做人事決策，先考慮四件事"URLFacebook分享至Facebook妥協的藝術組織管理｜數位版文章｜2021/3/25台灣早已進入法治社會，多數民眾以社會或法律規範作為言行遵循的準則，才能維持整體的基本運作。
但是不少人對所處的周遭環境仍有許多不滿，有的人獨善其身、假裝看不見；有的人四處糾舉，成為所謂的「正義魔人」；也有的人盡一己之力、低頭默默改善仍不完美的部分。
每位成員不同的反應與作為，正是一個多元活力組織...收藏本文分享"妥協的藝術"URLFacebook分享至Facebook【CEO導讀】蔡鴻青解讀LVMH、雀巢，家族企業如何邁向百年？組織管理｜影音｜2021/2/26我本身就是從家族企業出來。
有一些家裡有一些人生往之後，就談到了分家，這是第一個。
出國讀書後回來就會發現，身邊的朋友全部都是當初的創業家，這些公司已經是台灣的經濟主力了。
董事學會的成立初衷？台灣有很多的公協會，可是沒有一個是站在董事會這個層面，看董事會怎麼做重要的決定。
所以整件事情最早是台...收藏本文分享"【CEO導讀】蔡鴻青解讀LVMH、雀巢，家族企業如何邁向百年？"URLFacebook分享至Facebook管理學潛移默化，成就聯強總裁杜書伍通路帝國組織管理｜雜誌文章｜2021年3月號1970年，聯強總裁杜書伍成為大學新鮮人，進入國立交通大學（現為國立陽明交通大學）計算與控制工程系就讀。
五十年後，他成為交大在台復校後的第八十位名譽博士。
今年1月25日交大舉辦的頒授典禮上，雖因疫情，並未廣邀貴賓，但仍聚集了多位產業界大佬，包括聯華神通集團董事長苗豐強、宏碁集團創辦人施振榮、光寶...收藏本文分享"管理學潛移默化，成就聯強總裁杜書伍通路帝國"URLFacebook分享至Facebook小型彈性團隊的力量組織管理｜影音｜2021/2/24米可拉伊．皮斯科斯基（MikolajPiskorski）：嗨，我是米可拉伊．皮斯科斯基
造成這種緊張關係的原因是：關鍵領域的專家沉浸在自己的專業領域中，以求維持頂尖地位。
但要解決現今顧客面臨的複雜問題，必須整合跨領域與各項實務的專業。
你是否可能兩者...收藏本文分享"讓各路明星齊心協力"URLFacebook分享至Facebook你找對問題了嗎？組織管理｜雜誌文章｜2017年2月號你的公司解決問題能力有多強？如果你的主管，像我曾研究的那些公司主管一樣，他們解決問題的能力可能相當高明。
但讓他們為難的不是解決問題，而是確定問題出在哪裡。
我針對17個國家、91家民營和公共部門企業裡的106名高階主管進行調查，發現有85％的主管，強烈同意或同意他們組織診斷問題的能力很差，87...收藏本文分享"你找對問題了嗎？"URLFacebook分享至Facebook企業數位轉型，應兼顧策略與管理組織管理｜雜誌文章｜2021年5月號這股「數位革命」，改變了傳統經濟學觀念（如交易成本、邊際成本、邊際效用，都已變得不具意義），也改變了傳統組織形態（朝去中心化、無邊界化、分子化、虛擬化發展），更改變了企業經營模式（由彼此的競爭關係，轉為合作關係，甚至是彼此互利的關係），因此，企業如何因應這股趨勢的變革，使自身永續經營與成長，是值得關...收藏本文分享"企業數位轉型，應兼顧策略與管理"URLFacebook分享至Facebook用AI做人事決策，先考慮四件事組織管理｜數位版文章｜2021/4/13人工智慧（AI）最初展望的前景是，可望成為有廣泛基礎的工具，用於解決商業上的問題，而現在這種展望變得更狹隘得多，卻仍然相當有用：根據資料科學而產生的演算法，可做出一些預測，而預測能力優於人類一直以來的預測水準。
標準的統計模型，把重點放在一、兩個與某項結果（例如工作績效）相關的已知因素，但相反...收藏本文分享"用AI做人事決策，先考慮四件事"URLFacebook分享至Facebook妥協的藝術組織管理｜數位版文章｜2021/3/25台灣早已進入法治社會，多數民眾以社會或法律規範作為言行遵循的準則，才能維持整體的基本運作。
但是不少人對所處的周遭環境仍有許多不滿，有的人獨善其身、假裝看不見；有的人四處糾舉，成為所謂的「正義魔人」；也有的人盡一己之力、低頭默默改善仍不完美的部分。
每位成員不同的反應與作為，正是一個多元活力組織...收藏本文分享"妥協的藝術"URLFacebook分享至Facebook【CEO導讀】蔡鴻青解讀LVMH、雀巢，家族企業如何邁向百年？組織管理｜影音｜2021/2/26我本身就是從家族企業出來。
有一些家裡有一些人生往之後，就談到了分家，這是第一個。
出國讀書後回來就會發現，身邊的朋友全部都是當初的創業家，這些公司已經是台灣的經濟主力了。
董事學會的成立初衷？台灣有很多的公協會，可是沒有一個是站在董事會這個層面，看董事會怎麼做重要的決定。
所以整件事情最早是台...收藏本文分享"【CEO導讀】蔡鴻青解讀LVMH、雀巢，家族企業如何邁向百年？"URLFacebook分享至Facebook管理學潛移默化，成就聯強總裁杜書伍通路帝國組織管理｜雜誌文章｜2021年3月號1970年，聯強總裁杜書伍成為大學新鮮人，進入國立交通大學（現為國立陽明交通大學）計算與控制工程系就讀。
五十年後，他成為交大在台復校後的第八十位名譽博士。
今年1月25日交大舉辦的頒授典禮上，雖因疫情，並未廣邀貴賓，但仍聚集了多位產業界大佬，包括聯華神通集團董事長苗豐強、宏碁集團創辦人施振榮、光寶...收藏本文分享"管理學潛移默化，成就聯強總裁杜書伍通路帝國"URLFacebook分享至Facebook小型彈性團隊的力量組織管理｜影音｜2021/2/24米可拉伊．皮斯科斯基（MikolajPiskorski）：嗨，我是米可拉伊．皮斯科斯基
4. 組織管理的三大關鍵｜天下雜誌
組織管理的三大關鍵. 二○一○年接任資誠全球聯盟組織（PwC Global Network）主席，戴瑞禮（Dennis Nally）正好趕上亞洲崛起的熱潮。
回首頁English預購最新兩千大企業調查免費訂閱電子報搜尋頻道分類財經貿易戰財經焦點財經週報投資理財產業製造服務金融科技國際兩岸四地東南亞亞洲歐洲美洲非洲紐澳管理管理行銷創新創業人才職場競爭力環境永續發展氣候變遷環境能源教育教育趨勢創新教育親子教養人物大師觀點CEO觀點人物特寫政治社會政治政策社會現場調查排行2000大調查兩岸三地1000大快速成長企業100強CSR天下企業公民標竿企業金牌服務業調查縣市調查2000大調查資料庫健康關係健康醫療兩性關係心靈成長時尚品味時尚精品旅行設計藝文影視運動生活運動生活重磅外媒經濟學人BBC中文網日經中文德國之聲路透社專欄作者多媒體數位專輯互動專題深度專題品牌專區數據圖表資料新聞數字說話圖表動畫調查報導聽天下重磅封面財經週報國際聚焦天下好讀記者開講好主管的12樣禮物創新突圍軍師四端看天下大數據，熱品牌天下書房天下影音雜誌策展企業突圍傳承接班數位轉型創新突圍經營管理Off學風格文化旅行美食特色頻道未來城市@天下[email protected]天下獨立評論@天下創新學院我讀網換日線天下影音微笑台灣粉絲專頁官方instagram官方Line本日最熱IBM獨步全球公布2奈米製程技術，什麼意思？人物人物特寫組織管理的三大關鍵二○一○年接任資誠全球聯盟組織（PwCGlobalNetwork）主席，戴瑞禮（DennisNally）正好趕上亞洲崛起的熱潮。
28905瀏覽數圖片來源：陳則緯分享其他文黃亦筠周原天下雜誌513期2012-12-2628905瀏覽數他出生在美國華盛頓，大學畢業後就進入資誠，至今三十九年，他自嘲比和太太結婚在一起的時間還久。
六十歲的戴瑞禮有豐富歐美大型跨國企業顧問經驗，近期更被邀請至世界經濟論壇、亞太經合會（APEC）CEO峰會發表談話。
他雖然一直在美國工作，卻對亞洲市場不敢輕忽。
十二月中，戴瑞禮首度訪台，參加了台北資誠聯合會計師事務所的合夥人會議。
在台北待不到二十四小時，立刻飛北京。
事實上，戴瑞禮已來亞洲一週。
造訪台北前，跑了印尼、越南、馬來西亞、香港，馬不停蹄和亞洲的客戶、合夥人碰面，重視亞洲市場不言而喻。
「從資誠的角度來看，在可見的未來，這是一個重要且極具吸引力的市場，」戴瑞禮接受《天下》專訪時強調。
在低成長的年代，什麼是組織管理改變的力量？以下是戴瑞禮的專訪精華：面對未來，我認為企業組織將面臨巨大社會變遷，需要掌握三個關鍵力量：關鍵一：企業行動要回應新興市場全球經濟正在移轉，從已開發國家轉移至開發中國家。
開發中國家在可預見的未來，是成長引擎。
許多企業已開始嘗試摸索一套新方法，才能在新崛起的市場中獲取成功。
廣告例如，過去美國人光想著在芝加哥開發產品，然後把產品直接運送到亞洲，如台灣市場。
這是舊的商業運作模式。
企業如何重新啟動新型態的商業模式？讓自己能更貼近這些新興市場？首先，企業要先了解這個新市場的獨特性。
然後才能確認自家的產品及服務，是為這個市場量身打造的，能夠回應這個市場所衍生的機會。
企業內部將產生劇烈的轉型。
轉型背後，代表著包括研發及其他功能活動的地點，重新選定在這些新興市場。
對企業來說，要進入新興市場做生意，這當中有許多挑戰。
如何確保你真正了解你想進入的市場？如何深入當地的商業實務？你掌握了自己的競爭位置嗎？你如何掌握當地商業環境的規範？這是一個正在進行中的根本改變。
不願擁抱這個轉變、仍維持舊思惟的企業，很快就會發現自己被淘汰。
廣告關鍵二：用資料分析回應顧客需求新科技讓企業有能力更深入了解新市場的狀態、不同型態客戶的喜好、分眾行為等。
我們稱此為「巨量資料分析」（bigdataanalysis）。
企業如何使用這些資訊，讓產品、服務更聚焦、更貼近目標使用者的需求。
這絕對是最重大的一波趨勢。
因此，企業要善用這些新科技來進行資料分析。
許多企業也開始聚焦在這方面的佈局及投資。
關鍵三：社群媒體，改變企業、客戶、員工的互動方式社群媒體讓互動的過程變得開放、透明。
這對組織運作及發展方向，帶來巨大影響。
未來，這個趨勢將會持續。
現在的Ｙ世代對這些
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28905瀏覽數圖片來源：陳則緯分享其他文黃亦筠周原天下雜誌513期2012-12-2628905瀏覽數他出生在美國華盛頓，大學畢業後就進入資誠，至今三十九年，他自嘲比和太太結婚在一起的時間還久。
六十歲的戴瑞禮有豐富歐美大型跨國企業顧問經驗，近期更被邀請至世界經濟論壇、亞太經合會（APEC）CEO峰會發表談話。
他雖然一直在美國工作，卻對亞洲市場不敢輕忽。
十二月中，戴瑞禮首度訪台，參加了台北資誠聯合會計師事務所的合夥人會議。
在台北待不到二十四小時，立刻飛北京。
事實上，戴瑞禮已來亞洲一週。
造訪台北前，跑了印尼、越南、馬來西亞、香港，馬不停蹄和亞洲的客戶、合夥人碰面，重視亞洲市場不言而喻。
「從資誠的角度來看，在可見的未來，這是一個重要且極具吸引力的市場，」戴瑞禮接受《天下》專訪時強調。
在低成長的年代，什麼是組織管理改變的力量？以下是戴瑞禮的專訪精華：面對未來，我認為企業組織將面臨巨大社會變遷，需要掌握三個關鍵力量：關鍵一：企業行動要回應新興市場全球經濟正在移轉，從已開發國家轉移至開發中國家。
開發中國家在可預見的未來，是成長引擎。
許多企業已開始嘗試摸索一套新方法，才能在新崛起的市場中獲取成功。
廣告例如，過去美國人光想著在芝加哥開發產品，然後把產品直接運送到亞洲，如台灣市場。
這是舊的商業運作模式。
企業如何重新啟動新型態的商業模式？讓自己能更貼近這些新興市場？首先，企業要先了解這個新市場的獨特性。
然後才能確認自家的產品及服務，是為這個市場量身打造的，能夠回應這個市場所衍生的機會。
企業內部將產生劇烈的轉型。
轉型背後，代表著包括研發及其他功能活動的地點，重新選定在這些新興市場。
對企業來說，要進入新興市場做生意，這當中有許多挑戰。
如何確保你真正了解你想進入的市場？如何深入當地的商業實務？你掌握了自己的競爭位置嗎？你如何掌握當地商業環境的規範？這是一個正在進行中的根本改變。
不願擁抱這個轉變、仍維持舊思惟的企業，很快就會發現自己被淘汰。
廣告關鍵二：用資料分析回應顧客需求新科技讓企業有能力更深入了解新市場的狀態、不同型態客戶的喜好、分眾行為等。
我們稱此為「巨量資料分析」（bigdataanalysis）。
企業如何使用這些資訊，讓產品、服務更聚焦、更貼近目標使用者的需求。
這絕對是最重大的一波趨勢。
因此，企業要善用這些新科技來進行資料分析。
許多企業也開始聚焦在這方面的佈局及投資。
關鍵三：社群媒體，改變企業、客戶、員工的互動方式社群媒體讓互動的過程變得開放、透明。
這對組織運作及發展方向，帶來巨大影響。
未來，這個趨勢將會持續。
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5. 博客來-組織／管理
中文書商業理財管理與領導組織／管理. ... 不懂帶人ABC，就不要當主管2分鐘的行為科學管理課. 作者：石田淳. 79折優惠價$253 ...ErrorErrorThispagecan'tbedisplayed.Contactsupportforadditionalinformation.TheEventIDis:6862205497061077238.TheSessionIDis:N/A.
6. 組織管理學：是什麼讓狼窩變成了兔子窩？
各種人才，有各種使用方式，不只該因材施教，還要因材用之，才能讓組織形成強大的生態圈。
標籤: 信任, 兔子, 史玉柱, 安全感, 狼性, 管理, 組織 ...2016/04/28,職場PhotoCredit:Corbis/達志影像洪大倫光明頂創育智庫執行長。
我們擁有天使資金、工作空間、專業顧問，提供給創業團隊，歡迎與我們合作。
在光明頂，我們鼓勵創新，務實看待創業的挑戰，並要求參與的每一個人都必須先有互助合作的精神。
這不僅是我們的DNA，我們的信仰，也是你創業想要成功必須俱備的先決條件。
看更多此作者文章...訂閱作者收藏本文近日，網路流傳一篇文章，是上海征途信息技術公司老闆史玉柱的演說稿，讓中國的媒體披露轉載的。
大意是說，他想在組織內大量建立「狼文化」，要把所有的兔子都趕出去。
所謂「狼」與「兔子」的概念，約莫是這幾點內容：1.兔子窩文化肯定要失敗。
尤其搞互聯網，競爭這麼激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。
2.兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業績；兔子最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸佔著崗位、資源和機會。
如果一個公司大量核心崗位被兔子霸佔，形成了「兔子窩」文化，就失去戰鬥力，失去市場機會。
3.成功的企業，嘴裡不一定說，但骨子裡多數都是狼文化，比如三星、阿里、騰訊，都是狼文化。
他們把對客戶的研究、了解，結合自身長處，發揮到極致。
如果是一幫兔子做產品，才不會去想這些呢。
雖然許多朋友都轉載該文並認同這樣的看法，但我卻認為這個論述還沒講到骨子裡。
怎麼說呢？隨便去問任何一家公司老闆，如果狼能叼肉回來，兔子只能窩在公司裡閒幹，你會選狼或兔子當員工？99％老闆必然告訴你當然選狼，誰選兔子？這就不得不讓人好奇，如果所有老闆都有這種意識，都知道挑狼進入團隊是好事，按理說，兔子自然會被淘汰，而狼群則會在企業內不斷出現。
然而事實證明並不是如此，多數公司還是一樣有狼與兔子的存在，兔子並沒有完全被消滅，反倒是許多公司即使有意識想讓狼在內部衍生，卻發現無論怎麼努力，組織就是不存在狼性，這到底是什麼原因？換言之，單純說狼比兔子好，這只是最基礎的認知層次，真正應該探討的問題是：是什麼讓狼窩變成兔子窩？是什麼讓狼不願棲息在這樣的地域裡而離開？又是什麼讓兔子能不斷在企業內繁殖？在我來看，真正關鍵點在一個企業內的管理制度、文化、價值觀，能否容許「狼」的存在？也就是說，會產生兔子窩的緣故，往往不是兔子自己的繁殖，更多時候是企業的文化與體制把狼變成了兔子，或是把狼趕跑而迎來兔子。
若是如此，你找再多的狼進入公司都沒有意義，因為他遲早變成兔子。
巴菲特曾說：「一個優異的經理人，碰到糟糕的企業，最後往往存在的還是那間糟糕的企業。
」這句話旨在凸顯一個再明顯不過的事實，就是一間公司對參與其中的個體有較高的影響性；反之，個體要能撼動一個組織，則往往徒勞無功。
巴菲特將這種現象稱作「體制性阻力」，就像地球上任何人都難以抵抗地心引力一樣，組織內的所有人，都難逃這種阻力的影響。
體制性阻力從何而來，每一家公司應該都有所不同，然而其根源不外乎是因為「組織內個體之間失去信任」、「人情凌駕專業」、「領導者偏狹的資訊接收」，以及「因組織變大，需要嚴謹管理方式所產生之官僚文化」這幾項因素。
SimonSinek在〈好的領導者，會讓你有安全感〉的TED演講中提到，組織內的個體之所以能發揮最有效率的合作模式，是因為組織內具有強烈的安全感與信任，而這源於領導者的價值觀與行為所致。
他舉了個例子，一次上飛機時，某乘客因為遲到而被航空公司服務人員臭罵一頓，SimonSinek覺得似乎太嚴重，於是好言相勸，沒想到竟被該服務人員反嗆：「先生！若我不維持這樣的規矩，很可能我的工作會不保！」顯然，從服務人員的言談中可以發現，公司並沒有給予服務的同仁們充分的安全感與空間，以至於服務人員凡事只能按規定辦理，以避免犯錯後招致開除的命運。
官僚的文化與習氣，不也是從此而生？不願變通、不願主動給予意見，凡事按規矩做，因為要是超越規矩提供服務，卻因此犯錯，就得承擔責難。
既然如此，不如不做。
結果，該存在於服務內的人情味，頓時被冷冰冰的「這是公司規定」給徹底打趴了。
另一方面，領導者的領導風格，也是決定組織會成為狼窩或兔子窩的關鍵影響力。
從理想上來說，每個老闆都能
標籤: 信任, 兔子, 史玉柱, 安全感, 狼性, 管理, 組織 ...2016/04/28,職場PhotoCredit:Corbis/達志影像洪大倫光明頂創育智庫執行長。
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在光明頂，我們鼓勵創新，務實看待創業的挑戰，並要求參與的每一個人都必須先有互助合作的精神。
這不僅是我們的DNA，我們的信仰，也是你創業想要成功必須俱備的先決條件。
看更多此作者文章...訂閱作者收藏本文近日，網路流傳一篇文章，是上海征途信息技術公司老闆史玉柱的演說稿，讓中國的媒體披露轉載的。
大意是說，他想在組織內大量建立「狼文化」，要把所有的兔子都趕出去。
所謂「狼」與「兔子」的概念，約莫是這幾點內容：1.兔子窩文化肯定要失敗。
尤其搞互聯網，競爭這麼激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。
2.兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業績；兔子最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸佔著崗位、資源和機會。
如果一個公司大量核心崗位被兔子霸佔，形成了「兔子窩」文化，就失去戰鬥力，失去市場機會。
3.成功的企業，嘴裡不一定說，但骨子裡多數都是狼文化，比如三星、阿里、騰訊，都是狼文化。
他們把對客戶的研究、了解，結合自身長處，發揮到極致。
如果是一幫兔子做產品，才不會去想這些呢。
雖然許多朋友都轉載該文並認同這樣的看法，但我卻認為這個論述還沒講到骨子裡。
怎麼說呢？隨便去問任何一家公司老闆，如果狼能叼肉回來，兔子只能窩在公司裡閒幹，你會選狼或兔子當員工？99％老闆必然告訴你當然選狼，誰選兔子？這就不得不讓人好奇，如果所有老闆都有這種意識，都知道挑狼進入團隊是好事，按理說，兔子自然會被淘汰，而狼群則會在企業內不斷出現。
然而事實證明並不是如此，多數公司還是一樣有狼與兔子的存在，兔子並沒有完全被消滅，反倒是許多公司即使有意識想讓狼在內部衍生，卻發現無論怎麼努力，組織就是不存在狼性，這到底是什麼原因？換言之，單純說狼比兔子好，這只是最基礎的認知層次，真正應該探討的問題是：是什麼讓狼窩變成兔子窩？是什麼讓狼不願棲息在這樣的地域裡而離開？又是什麼讓兔子能不斷在企業內繁殖？在我來看，真正關鍵點在一個企業內的管理制度、文化、價值觀，能否容許「狼」的存在？也就是說，會產生兔子窩的緣故，往往不是兔子自己的繁殖，更多時候是企業的文化與體制把狼變成了兔子，或是把狼趕跑而迎來兔子。
若是如此，你找再多的狼進入公司都沒有意義，因為他遲早變成兔子。
巴菲特曾說：「一個優異的經理人，碰到糟糕的企業，最後往往存在的還是那間糟糕的企業。
」這句話旨在凸顯一個再明顯不過的事實，就是一間公司對參與其中的個體有較高的影響性；反之，個體要能撼動一個組織，則往往徒勞無功。
巴菲特將這種現象稱作「體制性阻力」，就像地球上任何人都難以抵抗地心引力一樣，組織內的所有人，都難逃這種阻力的影響。
體制性阻力從何而來，每一家公司應該都有所不同，然而其根源不外乎是因為「組織內個體之間失去信任」、「人情凌駕專業」、「領導者偏狹的資訊接收」，以及「因組織變大，需要嚴謹管理方式所產生之官僚文化」這幾項因素。
SimonSinek在〈好的領導者，會讓你有安全感〉的TED演講中提到，組織內的個體之所以能發揮最有效率的合作模式，是因為組織內具有強烈的安全感與信任，而這源於領導者的價值觀與行為所致。
他舉了個例子，一次上飛機時，某乘客因為遲到而被航空公司服務人員臭罵一頓，SimonSinek覺得似乎太嚴重，於是好言相勸，沒想到竟被該服務人員反嗆：「先生！若我不維持這樣的規矩，很可能我的工作會不保！」顯然，從服務人員的言談中可以發現，公司並沒有給予服務的同仁們充分的安全感與空間，以至於服務人員凡事只能按規定辦理，以避免犯錯後招致開除的命運。
官僚的文化與習氣，不也是從此而生？不願變通、不願主動給予意見，凡事按規矩做，因為要是超越規矩提供服務，卻因此犯錯，就得承擔責難。
既然如此，不如不做。
結果，該存在於服務內的人情味，頓時被冷冰冰的「這是公司規定」給徹底打趴了。
另一方面，領導者的領導風格，也是決定組織會成為狼窩或兔子窩的關鍵影響力。
從理想上來說，每個老闆都能
7. 組織管理
組織管理（Organizational Management）組織具有綜合效應，這種綜合效應是組織中的成員共同作用的結果。
組織管理就是通過建立組織結構，規定職務或職位， ...組織管理用手机看条目扫一扫，手机看条目出自MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)該條目對應的頁面分類是組織管理。
組織管理（OrganizationalManagement）目錄1什麼是組織管理?2組織管理的類型[1]3組織管理的對象[2]4組織管理模式[3]5組織管理的工作內容6組織管理理論的發展7組織管理的新方法8參考文獻[編輯]什麼是組織管理? 組織具有綜合效應，這種綜合效應是組織中的成員共同作用的結果。
組織管理就是通過建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關係，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。
組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。
[編輯]組織管理的類型[1] 一、即時制管理模式 (一)即時制管理模式的內涵 即時制管理模式，西方管理界稱之為Just-in-time(簡稱JIT)，是配合即時生產而施行的管理模式。
即時管理模式經常運用在生產型團隊中，即時管理模式是一種需求拉動式的生產模式，其基本指導思想是僅在顧客需要時才生產。
在此，“顧客”不僅僅是指企業最終產品的供應對象，整個企業的製造過程也是一個供求鏈，下一生產環節均為上一生產環節的“顧客”。
因此，在即時管理模式中，每一生產、供應活動、採購活動都是為了滿足下一環節的需要而為之。
(二)即時制管理模式的優點 首先，降低成本。
即時制管理模式一個突出的優點就是零庫存。
在傳統的生產過程中，一般為應對需求，都會事先積累大批原材料。
這些原材料造成了較多的存貨，占用了大量資金，而即時制管理模式強調需求帶動原材料的模式，即存貨要儘可能低，以節省資金占用。
其次，簡化生產程式。
傳統的生產方式是一種推壓式的生產方式，而在即時制管理模式中，這一過程被倒置了：只在需要時才生產，所以，市場上產品需求的信號是進行生產的命令；下一環節需要什麼，上一個環節就供給什麼，整個生產過程被需求“拉動”，這就簡化了傳統的生產模式。
再次，提高產品質量。
在即時制的管理模式中，生產信號是“顧客”的要求，比較顯而易見；生產中可能隱藏的問題能夠及時暴露、及時解決；各種物質的控制可通過簡單、醒目的自動控制實現，而無須通過傳統的控制系統、進出存賬簿記錄、報表單據等來實現；生產和質量的監控責任不再是生產調度和質檢部門，而是一線工人隨時而直接進行，因而這更有利於提高產品的質量。
(三)即時制管理模式的構建 即時制管理模式的構建必須要考慮即時制管理模式的特點，如前所述，即時制管理模式是一種需求拉動式的生產模式，其基本指導思想是僅在顧客需要時才生產，因此即時制管理模式的構建一定要充分考慮這一特點。
一方面，由於是“需求拉動”的生產方式，因此具有鮮明突出的即時生產特點，所以為了保障正常生產，團隊必須要維持良好的供應關係，原材料要遵循需要按時按量到達生產現場，就必須需要供應商的密切配合。
因此，原材料採購部門的工作重點也應隨之轉移，應致力於尋找貨源、商定貨價、發展與供應商的協作關係並不斷改進三個主要方面的工作，即：儘可能就近地發掘可靠而可行的供應商，其判別標準並不是供貨價格，更多地還需考慮其產品質量、如期交貨的能力及其對即時制的理解、配合和承諾；在此基礎上與之談判並簽訂長期供應合同；與供應商共商協作目標，比如努力確定雙方均能貫徹始終的、持久的改進措施，樹立百分之百的優質意識，保持定期不斷的信息交流等，與他們建立緊密的關係，在相互支持中建立信任感。
另一方面，即時制管理模式要求能夠簡單而迅速地提供支持和服務，以隨時、就地解決問題，因此，在構建即時制管理模式時，分權化管理就十分必要。
而在傳統的模式中，例如機器設備的維護和修理等都是由專門部門的專業人員來承擔，如果生產設備發生問題，操作設備的生產人員不負責修理，而是由負責維護的專門人員來進行修理，於是就加長了設備的閑置時間，這在需求推動生產、生產時間緊迫的即時制管理模式中是不被允許的。
為應對這種情況，即時制管理模式必須允許分權，進行分權化管理。
這種分權首先是指有關權能的下放，讓團隊各級成員在其權責範圍內充分參與、負責，使其才智和積極性得以充分調動，並對其進行分權、授權和業績考評，儘可能培養員工
組織管理就是通過建立組織結構，規定職務或職位， ...組織管理用手机看条目扫一扫，手机看条目出自MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)該條目對應的頁面分類是組織管理。
組織管理（OrganizationalManagement）目錄1什麼是組織管理?2組織管理的類型[1]3組織管理的對象[2]4組織管理模式[3]5組織管理的工作內容6組織管理理論的發展7組織管理的新方法8參考文獻[編輯]什麼是組織管理? 組織具有綜合效應，這種綜合效應是組織中的成員共同作用的結果。
組織管理就是通過建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關係，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。
組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。
[編輯]組織管理的類型[1] 一、即時制管理模式 (一)即時制管理模式的內涵 即時制管理模式，西方管理界稱之為Just-in-time(簡稱JIT)，是配合即時生產而施行的管理模式。
即時管理模式經常運用在生產型團隊中，即時管理模式是一種需求拉動式的生產模式，其基本指導思想是僅在顧客需要時才生產。
在此，“顧客”不僅僅是指企業最終產品的供應對象，整個企業的製造過程也是一個供求鏈，下一生產環節均為上一生產環節的“顧客”。
因此，在即時管理模式中，每一生產、供應活動、採購活動都是為了滿足下一環節的需要而為之。
(二)即時制管理模式的優點 首先，降低成本。
即時制管理模式一個突出的優點就是零庫存。
在傳統的生產過程中，一般為應對需求，都會事先積累大批原材料。
這些原材料造成了較多的存貨，占用了大量資金，而即時制管理模式強調需求帶動原材料的模式，即存貨要儘可能低，以節省資金占用。
其次，簡化生產程式。
傳統的生產方式是一種推壓式的生產方式，而在即時制管理模式中，這一過程被倒置了：只在需要時才生產，所以，市場上產品需求的信號是進行生產的命令；下一環節需要什麼，上一個環節就供給什麼，整個生產過程被需求“拉動”，這就簡化了傳統的生產模式。
再次，提高產品質量。
在即時制的管理模式中，生產信號是“顧客”的要求，比較顯而易見；生產中可能隱藏的問題能夠及時暴露、及時解決；各種物質的控制可通過簡單、醒目的自動控制實現，而無須通過傳統的控制系統、進出存賬簿記錄、報表單據等來實現；生產和質量的監控責任不再是生產調度和質檢部門，而是一線工人隨時而直接進行，因而這更有利於提高產品的質量。
(三)即時制管理模式的構建 即時制管理模式的構建必須要考慮即時制管理模式的特點，如前所述，即時制管理模式是一種需求拉動式的生產模式，其基本指導思想是僅在顧客需要時才生產，因此即時制管理模式的構建一定要充分考慮這一特點。
一方面，由於是“需求拉動”的生產方式，因此具有鮮明突出的即時生產特點，所以為了保障正常生產，團隊必須要維持良好的供應關係，原材料要遵循需要按時按量到達生產現場，就必須需要供應商的密切配合。
因此，原材料採購部門的工作重點也應隨之轉移，應致力於尋找貨源、商定貨價、發展與供應商的協作關係並不斷改進三個主要方面的工作，即：儘可能就近地發掘可靠而可行的供應商，其判別標準並不是供貨價格，更多地還需考慮其產品質量、如期交貨的能力及其對即時制的理解、配合和承諾；在此基礎上與之談判並簽訂長期供應合同；與供應商共商協作目標，比如努力確定雙方均能貫徹始終的、持久的改進措施，樹立百分之百的優質意識，保持定期不斷的信息交流等，與他們建立緊密的關係，在相互支持中建立信任感。
另一方面，即時制管理模式要求能夠簡單而迅速地提供支持和服務，以隨時、就地解決問題，因此，在構建即時制管理模式時，分權化管理就十分必要。
而在傳統的模式中，例如機器設備的維護和修理等都是由專門部門的專業人員來承擔，如果生產設備發生問題，操作設備的生產人員不負責修理，而是由負責維護的專門人員來進行修理，於是就加長了設備的閑置時間，這在需求推動生產、生產時間緊迫的即時制管理模式中是不被允許的。
為應對這種情況，即時制管理模式必須允許分權，進行分權化管理。
這種分權首先是指有關權能的下放，讓團隊各級成員在其權責範圍內充分參與、負責，使其才智和積極性得以充分調動，並對其進行分權、授權和業績考評，儘可能培養員工