成長思維團隊管理：三種一定要處理的管理未爆彈 | 管理
另外，如果是「工作能力」上的問題，可以透過第三方課程的協助；如果是「管理能力」上的問題，就必須由直接主管、領導人/管理者去「觀察」並且「提醒」。
至少 ...首頁專案管理企業專案治理成長思維團隊管理：三種一定要處理的管理未爆彈該怎麼說呢，其實接下來要談的三種狀況不太容易清楚定義，我會盡力去解釋清楚到底該如何判斷，有助於領導者/管理者去檢視問題，我也會帶出一些建議的解決方法。
一樣，管理問題沒有「最佳解」只有「最適解」，請回頭檢視自己的團隊文化、領導風格、商業模式等等，去找到最適當的解法。
或者，可以先看我之前的無限賽局相關文章，特別是這一篇《領導人的五個必須》另外，很重要的一個大前提是：不要逃避去面對這些問題。
當你越逃避這些狀況，它就會像癌細胞一樣佈滿整個團隊，初期沒什麼感覺、只是發點燒、咳嗽咳兩聲，你以為沒出大事、做生意要緊，因此就乾脆放著不處理、硬要視而不見；直到末期佈滿整個團隊的時候，一爆發就會讓公司邁向死亡。
公司或許不會死透，但相信我，你的工作肯定不保了。
所以，到底是哪三種狀況明明這麼戰慄卻又不容易被發現跟處理呢？▍第一種：某人有嚴重的道德問題這裡提到的「道德問題」意指「因為這個道德問題，導致公司/團隊在品牌上、商業上、營運上出現重大損傷。
」舉例來說：創辦人公款私用、行銷主管跟代理商收回扣、廣告代操收錢了卻把一半先放口袋、洗錢、偷竊、利用政治獻金與公司營運的關係套利、借刀殺人...等等。
假設你是一間公司的領導人，你嗅到了下面的團隊成員或中高階主管，可能有類似的道德瑕疵行為，坦白說這些事情在某些企業當中是叫做「行之有年的內規」，很遺憾但卻一點也不稀奇。
我想說的是，在「正常化營運」一間公司的前提之下，如果領導人對於這些事情「視而不見」，整個團隊就會跟風一起惡搞。
一起惡搞的邏輯像是這樣：「那個A業務原來是這樣操作、把錢都放自己口袋，公司也沒有發現，A業務也沒有否認，而且…好像B跟C業務也有做類似的事情，那正好！反正我也不打算久待啦！來怒撈一波！」因為你一時不查、一時心軟、面對問題的時候只是口頭訓誡，又或者是「反正公司一樣有賺錢」「我不能沒有這個員工」「他應該沒有真的這樣做吧」「我警告過他了」，面對這些問題越是睜一隻眼閉一隻眼，蔓延開來的速度會比你想像得更快。
而且對於「正當工作的」團隊成員來說，是相當不公平的。
憑什麼邪門歪道就可以在信義區買房、我好好正當的工作就只能領這點錢？相信我，劣幣一定會驅逐良幣的，更甚之，作為領導人的決策正確性會強烈受到質疑，你當老闆的允許這種事情在公司持續的發生？那我為什麼要聽你的？建議的解決方法首先，面對這種團隊成員的「道德瑕疵」問題，一定一定一定要蒐證，必須有非常確切的證據，否則當事人在面對質疑的時候，一定不會承認、開始胡扯瞎掰。
只有非常確切的證據能夠一刀斃命，讓對方沒有辯解的空間。
再來，請務必一定要立刻開除當事人。
對，無論這個人貢獻值多高、多有革命情感、多麼血淚的相處情誼，你一定要立刻開除。
這是作為領導人、以及對當事人而言，最適當的處置方式。
可以給對方最嚴正的警告、同時也給團隊的閒言閒語畫下休止符。
另外，「開除」這件事情可以有比較柔軟的執行方式，單看這個問題的嚴重程度。
舉例來說：開除掉A主管是因為道德問題，但轉過來對團隊公告的時候，可以換個說法。
這是一種對這個A主管的保護機制，也可以保持團隊的安全感。
至於到底該強硬又該柔軟，單看領導人/管理者的智慧。
▍第二種：某人的職位大於能力常見的狀況就是：有人被掛了總監之類的職稱、加薪許多，但實際工作能力上完全無法讓下面的團隊成員信服，完全性的無法達標，完全性的不知為何這個人可以被升遷。
又或者，明明是商科背景、沒有寫程式的任何經歷，卻成為了工程師要開發後端系統。
被聘用的時候已經原因不明、明顯無法成為即戰力、要培養又不知從何下手的這種狀況。
好消息是，這種狀況不需要「立刻開除」這個人；壞消息是，這件事情處理起來要投入很多「時間成本」。
這個症狀好發在「人數增加、組織複雜化」的階段，也很容易發生在從外部找來的專業「空降主管」身上。
原因很簡單，在快速組織變大的過程，在安排任命的時候，很難免會「為了分配而分配」，較容易忽略在能力上是否能真正勝任。
特別是外部急著找來救火的中高階主管，較容易遇到很明顯能力遠低於職位應該有的程度。
至少 ...首頁專案管理企業專案治理成長思維團隊管理：三種一定要處理的管理未爆彈該怎麼說呢，其實接下來要談的三種狀況不太容易清楚定義，我會盡力去解釋清楚到底該如何判斷，有助於領導者/管理者去檢視問題，我也會帶出一些建議的解決方法。
一樣，管理問題沒有「最佳解」只有「最適解」，請回頭檢視自己的團隊文化、領導風格、商業模式等等，去找到最適當的解法。
或者，可以先看我之前的無限賽局相關文章，特別是這一篇《領導人的五個必須》另外，很重要的一個大前提是：不要逃避去面對這些問題。
當你越逃避這些狀況，它就會像癌細胞一樣佈滿整個團隊，初期沒什麼感覺、只是發點燒、咳嗽咳兩聲，你以為沒出大事、做生意要緊，因此就乾脆放著不處理、硬要視而不見；直到末期佈滿整個團隊的時候，一爆發就會讓公司邁向死亡。
公司或許不會死透，但相信我，你的工作肯定不保了。
所以，到底是哪三種狀況明明這麼戰慄卻又不容易被發現跟處理呢？▍第一種：某人有嚴重的道德問題這裡提到的「道德問題」意指「因為這個道德問題，導致公司/團隊在品牌上、商業上、營運上出現重大損傷。
」舉例來說：創辦人公款私用、行銷主管跟代理商收回扣、廣告代操收錢了卻把一半先放口袋、洗錢、偷竊、利用政治獻金與公司營運的關係套利、借刀殺人...等等。
假設你是一間公司的領導人，你嗅到了下面的團隊成員或中高階主管，可能有類似的道德瑕疵行為，坦白說這些事情在某些企業當中是叫做「行之有年的內規」，很遺憾但卻一點也不稀奇。
我想說的是，在「正常化營運」一間公司的前提之下，如果領導人對於這些事情「視而不見」，整個團隊就會跟風一起惡搞。
一起惡搞的邏輯像是這樣：「那個A業務原來是這樣操作、把錢都放自己口袋，公司也沒有發現，A業務也沒有否認，而且…好像B跟C業務也有做類似的事情，那正好！反正我也不打算久待啦！來怒撈一波！」因為你一時不查、一時心軟、面對問題的時候只是口頭訓誡，又或者是「反正公司一樣有賺錢」「我不能沒有這個員工」「他應該沒有真的這樣做吧」「我警告過他了」，面對這些問題越是睜一隻眼閉一隻眼，蔓延開來的速度會比你想像得更快。
而且對於「正當工作的」團隊成員來說，是相當不公平的。
憑什麼邪門歪道就可以在信義區買房、我好好正當的工作就只能領這點錢？相信我，劣幣一定會驅逐良幣的，更甚之，作為領導人的決策正確性會強烈受到質疑，你當老闆的允許這種事情在公司持續的發生？那我為什麼要聽你的？建議的解決方法首先，面對這種團隊成員的「道德瑕疵」問題，一定一定一定要蒐證，必須有非常確切的證據，否則當事人在面對質疑的時候，一定不會承認、開始胡扯瞎掰。
只有非常確切的證據能夠一刀斃命，讓對方沒有辯解的空間。
再來，請務必一定要立刻開除當事人。
對，無論這個人貢獻值多高、多有革命情感、多麼血淚的相處情誼，你一定要立刻開除。
這是作為領導人、以及對當事人而言，最適當的處置方式。
可以給對方最嚴正的警告、同時也給團隊的閒言閒語畫下休止符。
另外，「開除」這件事情可以有比較柔軟的執行方式，單看這個問題的嚴重程度。
舉例來說：開除掉A主管是因為道德問題，但轉過來對團隊公告的時候，可以換個說法。
這是一種對這個A主管的保護機制，也可以保持團隊的安全感。
至於到底該強硬又該柔軟，單看領導人/管理者的智慧。
▍第二種：某人的職位大於能力常見的狀況就是：有人被掛了總監之類的職稱、加薪許多，但實際工作能力上完全無法讓下面的團隊成員信服，完全性的無法達標，完全性的不知為何這個人可以被升遷。
又或者，明明是商科背景、沒有寫程式的任何經歷，卻成為了工程師要開發後端系統。
被聘用的時候已經原因不明、明顯無法成為即戰力、要培養又不知從何下手的這種狀況。
好消息是，這種狀況不需要「立刻開除」這個人；壞消息是，這件事情處理起來要投入很多「時間成本」。
這個症狀好發在「人數增加、組織複雜化」的階段，也很容易發生在從外部找來的專業「空降主管」身上。
原因很簡單，在快速組織變大的過程，在安排任命的時候，很難免會「為了分配而分配」，較容易忽略在能力上是否能真正勝任。
特別是外部急著找來救火的中高階主管，較容易遇到很明顯能力遠低於職位應該有的程度。